Как расставить приоритеты. Как расставить в жизни приоритеты и обрести гармонию

Добрый день, дорогие друзья! «Как страшно жить» эту фразу порой произносят совсем без иронии или тени иносказания.

Действительно, идти по жизни бывает страшновато и тяжеловато, особенно, когда постоянно что-то не успеваем, когда за нами тянется «хвост» нерешенных проблем и незавершенных дел.

Для того, чтобы уметь «обрубать хвосты», существует «палочка-выручалочка» в виде планов и приоритетов.

Чтобы девятый вал проблем не накрыл нас с головой, все же необходимо в этом море бушующем ставить некие «буйки». Хорошо, пусть не море-океан, пусть мы в жизни банально плутаем по извилистым тропинкам. Но и тут важно не заблудиться, не уйти в сторону от основной дорожки. А для этого нужны ориентиры.

Так и в нашей работе, да и в обычных бытовых делах не обойтись без таких «оселков». Иначе засосет болото рутины, мелких назойливых дел, необязательной болтовни и прочих временных потерь. Именно мелочи часто нас губят, набираясь, сплетаясь в клубок солидных потерь энергии, сил, настроения, здоровья.

Правильная расстановка приоритетов поможет отогнать этих назойливых «мух», заставляющих тратить драгоценные минуты и часы впустую.

Для начала выделим основной круг наших обязанностей и сфер деятельности:

• Здоровье;
• Семья;
• Работа;
• Учеба, самообразование;
• Хобби;
• Общение;
• Имидж, внешность.

Приоритеты меняются

Понятно, что расстановка приоритетов зависит от ряда факторов. Они меняются в зависимости от возраста, обстоятельств, состояния здоровья и т.д.

Однако, цельные люди, знающие, чего хотят от жизни, ставят некие значимые цели и идут к ним последовательно. Да, с остановками или замедлением хода. Даже порой с некоторыми попятными шагами. Но идут и достигают этих целей.

Статьи в тему:

Но события жизни могут резко изменить подходы. Родился ребенок, и у юных и часто эгоистичных молодых людей появляются серьезные заботы. Семья выходит на первый план. Работа тоже не обесценивается, она важна для имиджа и для благосостояния семьи.

В зрелом возрасте карьерные дела часто становятся превалирующими, хотя приходит и осознание иных ценностей. Часто спасательным кругом в море проблем становится хобби и общение с друзьями. Спорт и здоровье присоединяются порой поневоле, чтобы быть состоятельным в разных смыслах приходится делать упражнения утренней зарядки, ходить в бассейн и тренажерный зал.

Статьи в тему:

Да и вопросы имиджа, улучшения внешнего облика в молодости и зрелости волнуют большинство из нас. А для кого-то они становятся решающими, если продвижение в профессии от этого зависит в значительной степени.

У пожилых людей значимость здоровья и семейных уз переходит на первое место.

Теории как инструмент практики

Существуют десятки теоретических выкладок и практических рекомендаций по . Напомним основные из них.

Матрица Эйзенхауэра - одна из первых серьезных разработок в данной области. Это таблица из четырех квадрантов задач, распределенных по степени значимости и неотложности.

Многофакторный анализ тоже является инструментом расстановки целей. Предполагает исследование их важности, но включает и иные многочисленные факторы, способные повлиять на результат.

Анализ парных сравнений помогает выбрать из двух задач приоритетную путем анализа и сравнения. Применяется, когда мы «запутались» в множестве дел. Сравнивая важности их попарно, постепенно можно вычленить самые существенные на данный момент.

Техника номинальной группы разработана для решений, которые уместно и полезно принимать коллективно. Но это планирование не «колхозным собранием», а компактной рабочей группой с четким разделением труда либо по типу «коллективного разума».

Матрица Ансофа и Бостона оценивает, скорее, не сами цели, а имеющиеся у вас возможности для их достижения. Помогает выявить и ранжировать вероятные риски. Включает и те «подсказки», что дает нам окружающая среда.

Анализ Парето базируется на принципе Эйзенхауэра, то есть тоже рекомендует выделять группы задач и систематизировать их. Но акцент делается не на текущие дела, а на нарастающие проблемы, которые требуется решать по возможности быстрее.

Методика Альпы включает многие рекомендации из других систем. Но учит обязательно фиксировать и все намеченное, и все сделанное. То есть вести своеобразный дневник-ежедневник и постоянно анализировать.

Этот метод расстановки приоритетов помогает четче ориентироваться во времени. Ставить в планы опорные «колышки», то есть вбивать события, строго привязанные к конкретному времени. И продумывать возможные зазоры по времени, чем можно заполнить, например, стояние в автомобильной пробке или сидение в больничном коридоре в ожидании приема врача.

Про каждый из этих методов мы будем говорить подробнее в будущих статьях, поэтому , чтобы не пропустить такой интересный и полезный материал.

Что поможет определиться с жизненными приоритетами

Способ, похожий на метод Альпы, но более детализованный, описан Глебом Архангельским, одним из популяризаторов практики расстановки приоритетов в работе и по жизни.

В книге «Тайм-драйв: как успевать жить и работать» автор подробно описал, как можно научиться управлять временем.

Давайте я расскажу, чем понравилась мне данная книга.

Во-первых, в очень доступной форме, буквально на пальцах, автор дает ответ на вопрос: «Каким образом можно успевать больше?» Согласитесь весьма актуальный вопрос, в том числе и для блогеров.

Во-вторых, в книге содержатся реальные примеры. Причем взятые не из жизни иностранцев, а конкретные такие российские примеры 🙂 Кстати, вот именно книги с практической составляющей мне нравится читать больше всех, когда в книге чисто теория – как-то скучновато. Уверена, я не одна такая.

В-третьих, в книге очень много советов по эффективному планированию времени, по организации работы и отдыха, по расстановке приоритетов и т.д.

Таким образом, могу порекомендовать ее всем, кто хочет научиться понимать себя, узнать какими инструментами можно «проложить» себе дорогу среди постоянной нехватки времени. С такой книгой-ориентиром вы никогда не собьетесь с правильного пути тайм-менеджмента.

Самая полезная и увлекательная книга об управлении временем. Разошлась тиражом более 100 000 экземпляров.

Купить книгу можно вот здесь .

Каждый вечер находите несколько минут для своей собственной «бухгалтерии времени». Ведите записи постоянно.

Оценивайте пройденный день, выделив событие, которое посчитаете главным. Оно не обязательно будет масштабным. Скажем, вы наконец-то выбрались с сынишкой в развлекательный парк, так как он давно просил и остался очень доволен.

Потом так же определите основное событие недели. Увы, оно может быть и с негативным оттенком: поссорились со второй половиной, не сдали вовремя отчет шефу и получили выговор и т.д.

Аналогично, полистав ежедневник или записную книжку, фиксируете «событие месяца». Потом вам несложно будет понять, что же именно для вас было самым важным в эти прошедшие периоды. А значит, на основе этого опыта и анализа вполне можно реально определиться с принципами расстановки приоритетов на будущее.

Как раздвинуть границы времени?

«Время обязывает», «границы, рамки времени» - подобных выражений множество, мы слышим и произносим их часто. Они напоминают о том, «кто в доме хозяин». А нам с горечью приходится констатировать, что часто не мы сами дирижируем собственной судьбой.

Как не плыть по течению, а стать хозяином своей жизни? Ответ есть.

Для начала надо научиться организовывать время. Да, мы не в силах его менять, но использовать рационально можем и должны. В этом нам поможет суперский курс видеоуроков «Хозяин времени ».

Автором тренинга является Евгений Попов, человек, который, как любят говорить американцы, сделал себя сам. Вернее, с помощью других уроков и множества книг, которые он прочел. Овладев массой полезных знаний, Евгений решил выделить из этого объема самое важное, то, что проще всего применить на практике и способно дать максимальный эффект.

Так появился курс «Хозяин времени», который любой из вас может приобрести.

Чем он ценен более всего, чем отличается от других подобных пособий?

Тем, что уже обкатан на практике и доказал свою результативность. Хотя бы примером своего автора, который давно и успешно работает в Сети. Состоялся и в других сферах жизни: семья, спорт, увлечения. Ему времени всегда хватает и на главные дела, и на просто любимые.

Присоединяйтесь к числу его единомышленников!

Дорогие друзья, мы с вами сегодня многое узнали о грамотной расстановке приоритетов. Очень надеюсь, что это поможет вам по-новому оценить свои способности и стать увереннее в себе.

Удачи вам в делах и радостного, оптимистичного видения мира!

А как вы планируете свое время? Помогает ли вам расстановка приоритетов все успевать? С нетерпением жду ваших ответов!

С вами была Екатерина Калмыкова

Успешно работать - это означает точно и эффективно выполнять нужные задачи. Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел, т.е. установление целеориентированных и однозначных приоритетов.

Успешные менеджеры отличаются, помимо прочего, тем, что они, успевая решать во время рабочего дня множество разных вопросов, в течение определенного времени бывают заняты только одной, единственной задачей. Они всегда одновременно занимаются только одним делом, но зато последовательно и целеустремленно. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление и соблюдение соответствующего списка приоритетов.

Для иллюстрации этой основополагающей взаимозависимости, которой, однако, нередко пренебрегают, может послужить известная история под названием «Совет стоимостью в 25000 долларов».

Президент компании «Бетлэм стил» поставил перед своим консультантом по предпринимательской деятельности необычную задачу: показать ему возможность лучшего использования времени, пообещав, что если это удастся, то он уплатит любой гонорар в разумных пределах. В ответ консультант предложил президенту лист бумаги и попросил составить список важнейших дел, которые тот должен был сделать на следующий день, пронумеровав их очередность в соответствии со значимостью. Затем он посоветовал назавтра начать рабочий день с решения задачи № 1 и работать над ней до тех пор, пока она не будет выполнена. Затем перепроверить установленные приоритеты еще раз и приступить к решению задачи № 2, не бросая ее выполнение до тех пор, пока и она не будет закончена. Потом перейти к задаче № 3 и т. д. Консультант отметил, что даже если весь дневной план не будет выполнен, это не трагедия. К концу дня будут, по крайней мере, завершены важнейшие дела и не будет потрачено время на выполнение задач меньшей важности. Ключ к успеху в том, чтобы ежедневно делать следующее: перепроверять относительную значимость предстоящих задач, принимать решения о приоритетах, составлять их список, отражать его в плане дня и придерживаться его. Этот порядок должен стать привычным делом каждого рабочего дня.

Консультант сказал, что президент может испытывать эту систему столько, сколько сочтет нужным, а если он убедится в ее ценности, то может «передать» ее дальше своим сотрудникам. Если президент останется довольным, то пусть он выпишет чек на сумму, которую, по его мнению, эта система стоит. Спустя несколько недель президент прислал консультанту чек на 25000 долларов. Позднее он сказал, что эта прослушанная им лекция была самой стоящей из всего того, что он усвоил за время своей профессиональной карьеры.

Установить приоритетность задач означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение. Определение приоритетности - это настолько само собой разумеющееся дело, что часто оно выполняется не систематически и даже неосознанно. Отсюда следует, что нужно сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, в соответствии с их очередностью.

Благодаря регулярному составлению «табели о рангах» предстоящих задач можно:

Работать только над действительно важными и необходимыми задачами;

Решать вопросы в соответствии с их неотложностью;

Концентрироваться на выполнении только одной задачи;

Более целеустремленно приступать к делу и укладываться в установленные сроки;

Наилучшим способом достигать поставленных целей при заданных обстоятельствах;

Исключить дела, которые могут быть выполнены другими;

В конце планового периода (например, рабочего дня) успеть решить по крайней мере важнейшие вопросы;

Не оставлять невыполненными задачи, которые действительно по силам выполнить.

Позитивные последствия такого подхода состоят в следующем:

Активное регулирование трудового процесса (самоменеджмент);

Устранение ненужных конфликтов своих целей;

Избежание конфликтов с подчиненными, коллегами и руководителем;

Нет необходимости «переделывания» уже сделанного;

Избежание ненужного стресса.

Рассмотрим различные критерии и методы, руководствуясь которыми можно определить очередность важнейших дел.

Принцип Парето в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Принцип, который был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848-1923), неоднократно получал подтверждение на практике в самых различных сферах. Так, американские инженеры, применив принцип Парето при инвентаризации, обнаружили, что 20% запасов обычно составляют 80 % стоимости обследуемого инвентаря. Концентрация контроля именно на этих «жизненно важных» элементах привела к результатам, которые намного превосходили по экономии произведенных затрат применявшиеся ранее методы инвентаризации. Другие примеры из предпринимательской практики подтверждают, что:

20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли;

80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли;

20% ошибок обуславливают 80% потерь;

80% ошибок обуславливают 20% потерь;

20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия;

80% исходных продуктов определяют 20% стоимости готового изделия.

Поэтому в связи с принципом Парето говорят также о «соотношении 80:20». Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию руководителя (рис. 8) означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Рис. 8. Принцип Парето

Применительно к повседневной работе это означает, что не следует сначала браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью. Сначала - немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом - многочисленные «второстепенные».

Что действительно важно? Ричард Кох, автор книги, посвященной принципу «80:20», отвечает на этот вопрос так: «Лишь немногие дела действительно важны для нас. Большинство наших дел к таковым не относятся». Большинство дел, которыми мы заняты, нередко представляют собой пустую трату времени. Они практически не влияют на конечный результат. Конечно, хорошо, если такая трата времени доставляет удовольствие. Однако, как показывает практика, 80% случаев не относятся к этой категории. Согласно принципу Парето, 80% нашего времени приносят лишь 20% удовлетворения. Часто люди не способны определить действительно важные для них вещи. Это происходит от того, что большинство из нас погружены в улаживание срочных проблем. 80% дел, которые мы делаем, бывают навязаны нам другими людьми. «Если мы научимся во всех сферах нашей жизни видеть разницу между важным и несущественным, мы стократно умножим тот удивительный мир, который лежит перед нами», - пишет Ричард Кох. Умножится все: деньги, успех, счастье и время для отдыха. Главное, чтобы мы не попадали в ямы, о которых писал в свое время Парето.

Ямы Парето, которые крадут 80% времени

Большая часть того, что ожидают от нас другие люди.

Работы, которые нужно всегда делать определенным образом.

То, чем мы не очень хорошо владеем.

То, что не доставляет нам удовольствия.

Деятельность, во время которой нас часто прерывают.

То, что неинтересно для большинства нужных нам людей.

Все, что длится дольше, чем было запланировано заранее.

Любое задание, которое мы вынуждены выполнять вместе с некомпетентными и ненадежными людьми.

Дела, которые отнимают у нас много времени и при этом не приносят никаких позитивных результатов.

Бесполезные телефонные звонки.

Следует постоянно задавать себе вопрос: где те 20%, которые имеют своим итогом все 80? Как правило, этo те дела и задачи, с которыми мы хорошо справляемся, которые доставляют нам удовольствие, и которые полезны как для нас, так и для окружающих. Если в поле зрения оказываются такие дела, следует немедленно приступать к их выполнению.

Выполнение всех других дел нужно стараться делегировать своим сотрудникам. Иначе, выполнив тяжелую работу и изнурив себя, вы добьетесь весьма скромных результатов. Не обязательно во время paботы постоянно напрягать все свои силы. Нужно просто правильно делать правильные вещи.

Последовательное применение принципа Парето конкретизируется, если все задачи проанализировать в соответствии с их долей в итоговом результате и затем распределить их по категориям.

Одной из главных проблем многих людей является постоянное желание сделать сразу слишком много и растратить силы на решение многих задач. В конце плотного, насыщенного рабочего дня в большинстве случаев оказывается, что хотя работы сделано много, важные дела остались невыполненными или не были завершены. Люди, достигающие успеха, отличаются тем, что выполняют много различных дел, посвящая себя на определенное время выполнению только одной, отдельной задачи. Они всегда начинают и заканчивают только одно дело, но настойчиво и целенаправленно. Предпосылкой этого служит расстановка ясных однозначных приоритетов и сосредоточение на них своего внимания и усилий.

Техника анализа АВС (рис. 9) исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в общем количестве остаются в целом неизменными. С помощью букв А, В и С отдельные задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей. ABC-анализ - это инструмент для систематического планирования времени, с помощью которого можно научиться последовательно расставлять приоритеты. Любое задание следует оценивать по степени его важности и срочности, руководствуясь следующими категориями: А - важно и срочно; В - важно, но не срочно; С - срочно, но не важно, поэтому его следует D - передать кому-либо или Е - отложить.

Рис. 9. Анализ АВС

Анализ АВС дополняет систематическое планирование и помогает усовершенствовать методику работы. Следует планировать время в соответствии со значением и важностью задач, а не их удельным весом в общем количестве дел. Анализ АВС основывается на следующих трех закономерностях, подтвержденных опытом:

Согласно выводам анализа АВС рекомендуется, в первую очередь, браться за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат дела А, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задачи В приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно большого числа, но менее важных задач в целом дает небольшой итог.

Таблица 11

Матрица значимости задач

Untitled Document

В квадрат «Необходимое» следует заносить те дела, которые могут быть одинаково названы важными и срочными. Это могут быть самые разные задачи, которые мы должны сделать во что бы то ни стало. Сюда смело можно заносить визит к врачу, ремонт автомобиля, незаконченный проект, рекламные акции и выяснение отношений с супругой. Если упустить время решения важных и срочных задач, они постепенно превратятся в «пороховые бочки» и станут уже настоящей проблемой. Много важных дел могут через какое-то время стать срочными из-за того, что мы откладываем их выполнение «на потом». К примеру, немало людей охотно переносят решение семейных проблем на неопределенный срок, и, как показывает опыт, ничего хорошего из этого не выходит.

Под категорию «Качественно важных дел» подпадают важные, но не срочные задачи. Однако именно этот квадрат помогает нам продвинуться дальше в реализации жизненных целей. Важными делами называются те, выполнение которых переносится все дальше и дальше по времени, пока они не начинают «бить по голове». Все важные дела, которые по забывчивости не занесены в этот квадрат, вскоре непременно появятся в квадрате «Необходимое». Но в этом случае их выполнение может сопровождаться весьма негативными побочными эффектами, стрессовыми состояниями или даже жизненными кризисами.

Квадрат «Обманные маневры» не зря носит такое название. Дело в том, что многие дела, которые представляются нам важными и срочными, при ближайшем рассмотрении оказываются в большинстве своем только срочными (причем главным образом для окружающих). Многие люди тратят всю свою жизнь на улаживание таких срочных дел и только потом замечают, что в своей бешеной гонке они совсем упустили из виду действительно важные задачи. Многие звонки и переговоры в течение дня относятся именно к этой категории срочных дел. Другие дела, часто охотно делегируемые нам другими людьми, также являются лишь обманными маневрами на пути к достижению наших целей. Этот квадрат необходим для того, чтобы четко определить свое положение в социальной и рабочей среде и правильно оценивать ожидания и надежды, которые возлагают на нас окружающие.

«Пустой тратой» драгоценного времени нашей жизни можно смело назвать все те дела, которые не отвечают требованиям ни важности, ни срочности. Люди часто ошибаются и тратят свое время впустую, не замечая подлинно важных задач, стоящих перед ними.

Можно провести весь день в кипучей деятельности, но в конце дня покинуть рабочее место с чувством глубокой неудовлетворенности. Только не надо путать сознательное ничегонеделание с выполнением бесполезных заданий, поскольку первое приносит настоящий отдых, а второе полностью лишает нас жизненной энергии.

Применение анализа АВС

Анализ задач по методу АВС можно осуществлять следующим образом.

1. Составить список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (декада, день и т. д.) задач, для чего можно использовать приведенный ниже формуляр.

Листок учета задач и контроля за их выполнением

Untitled Document

2. Систематизировать задачи по их важности, установить очередность дел в соответствии с их значением для деятельности. Не нужно забывать о том, что срочность принципиально не имеет ничего общего с важностью или значимостью соответствующей задачи.

Первые 15% всех задач, относящихся к категории А (очень важные, имеющие наибольшую значимость для выполнения профессиональных функций), не подлежат перепоручению. Их следует обрабатывать в первую очередь. А-задания имеют в планировании времени абсолютное преимущество. Они тем самым достигают высокой рациональности (около 65% выработки).

Последующие 20% задач составляют категорию В (важные, существенные, могут быть перепоручены для исполнения другим лицам). Здесь следует обдумать, какие задания можно выполнить самостоятельно, а какие перепоручить. Ни в коем случае не следует пренебрегать заданиями А для выполнения заданий В.

Остальные 65% всех задач являются задачами категории С (менее важные, незначительные, другими словами, рутинные, в любом случае должны быть перепоручены). Нередко задания С выполняются сами собой. Всегда нужно помнить, что срочность уступает важности.

4. ABC-анализ действует на практике лучше всего в том случае, если:

Планировать на день решение только 1-2 задач категории «А» (около3 часов);

Предусматривается выполнение 2-3 задач категории В (в общей сложности около 1 часа);

Остающееся время резервируется для задач категории С (около 3-4 часов).

Таким образом, можно управлять своим рабочим процессом, концентрируя силы и внимание на наиболее существенных делах, и достигая тем самым внутренней гармонии и спокойствия. Однако многие люди предпочитают поступать иначе: они выполняют дела только правильно (ориентация на деятельность), вместо того, чтобы выполнять правильные, т. е необходимые дела (ориентация на цели).

5. Произвести соответствующие корректировки, ориентируя временной план на задачи А, тем самым автоматически обеспечивая то, что на менее важные, но поглощающие время задачи В выделяется столько времени, сколько соответствует их значению.

6. Оценить задачи В и С с точки зрения возможности их делегирования, обращая внимание также на то, что задачи категории С не являются в принципе ненужными, излишними. Речь идет о том, что наряду с задачами А и В существует множество предварительных работ, побочных задач и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.

Важную задачу редко бывает необходимо выполнить немедленно или в ближайшее время, в то время как со срочной задачей хотят разделаться сразу. Нужно учиться освобождаться от тирании спешности, т.е. не допускать того, чтобы важные дела становились срочными и стараться срочные, но менее важные дела не выполнять лично, а делегировать. Принятие решений о приоритетах, равно как и процесс установления целей, - весьма индивидуальный процесс, поскольку все оценки ситуации в конечном счете субъективны.

О степени приоритетности можно спорить, здесь редко встречаются объективные критерии. Важно, однако, то, что устанавливаются однозначные приоритеты и эти решения могут опираться только на факты. Самоменеджмент предполагает, что руководитель может самостоятельно определять подлежащие решению задачи и время их решения.

Вспомогательные критерии для принятия решений по задачам А

Нижеследующие вопросы помогут облегчить процесс принятия решений при планировании и выявлении задач категории А:

Благодаря выполнению каких задач в наибольшей степени можно приблизиться к воплощению главных целей (целей года, месяца, недели, дня)?

Можно ли за счет выполнения одной, единственной задачи решить сразу несколько других?

Благодаря выполнению каких задач можно внести максимальный вклад в достижение общих целей предприятия, отдела, рабочей группы и т. д.?

Выполнение каких задач принесет наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение?

Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?

Установление приоритетов - основное правило эффективной техники работы. Отдавая себе отчет в том, что не все можно и не все должно делать, следует устанавливать приоритеты и начинать с важнейших дел.

Вместо того чтобы иметь время для действительно важных вещей, мы зачастую тратим свою энергию на срочные, но менее значимые дела. Редко случается, что важную задачу надо выполнить сегодня или на этой неделе, тогда как срочную задачу, как правило, стремятся выполнить немедленно. Спросите себя: привыкли ли вы от одной срочной задачи «спешить» к другой? Не остаются ли вследствие этого невыполненными действительно важные задачи? Предложенное американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правило (рис. 10) является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

Рис. 10. Правило Эйзенхауэра

В зависимости от степени срочности и важности задачи существуют четыре возможности их оценки и (в итоге) выполнения:

1. Срочные/важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.

2. Срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.

3. Менее срочные/важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложность состоит в том, что они рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично вами разрешены в кратчайшие сроки. Поэтому рекомендуется перепроверить степень важности и попробовать задачи этого типа полностью или частично поручать подчиненным. Наряду с собственной разгрузкой, это способствует повышению мотивации в работе и квалификации подчиненных.

4. Менее срочные/менее важные задачи. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если начать заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, тогда не нужно жаловаться на перегрузку работой. Даже подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы. От задач несущественных и несрочных следует воздерживаться! Лучше набраться мужества и чаще прибегать к корзине для бумаг (объект «Корзина» - на схеме).

Последовательное распределение своих дел по категориям в соответствии с принципом Эйзенхауэра значительно повысит производительность (продуктивность, результативность):

Начинаете с важнейших задач и концентрированно занимаетесь исключительно ими;

Разгружаете себя для действительно важных руководящих функций и мотивируете труд своих подчиненных;

Втягиваете своих сотрудников в сферу своей ответственности, поручая им для исполнения не только менее важные (рутинные) дела;

Можете увеличить требовательность к своим подчиненным и поощрять тех, кто обладает соответствующими способностями.

Горы бумаг на рабочем столе, не принятые решения, невыполненные задания - все это подчас блокирует наши творческие способности, вызывает нервную зевоту и тормозит наш рабочий и жизненный ритм. Для того чтобы выйти из этого мучительного состояния, нужно овладеть одним простым методом - тотчас же начинать что-то делать. Мы часто отодвигаем многие дела на неопределенное будущее, забывая о том, что даже мелкие и незначительные задания со временем накапливаются. В результате в один прекрасный день мы обнаруживаем перед собой горы заданий, на выполнение которых у нас нет ни сил, ни энергии. Это относится и к глажению белья, и к звонку другу, и к оформлению путевки на отдых, и ко многому другому. Как избежать этого? Нужно сделать своим девизом выражение: «Если не сейчас, то когда?». Вместо того чтобы откладывать дела «на потом», займитесь ими прямо сейчас.

Выполненное задание выглядит куда лучше, чем запланированное в ежедневнике. Завершив работу, человек испытывает чувство удовлетворения от сделанного. Его греет мысль о том, что он держит свое время под контролем и все делает вовремя.

Преимущества директ-принципа:

Выполняя только что полученное задание, вы делаете это быстрее, поскольку решение проблемы находится у вас в голове и не приходится дважды возвращаться к одной и той же теме;

Вы контролируете число заданий (если мы откладываем дела на будущее, они накапливаются). Моментальное решение проблемы требует минимальных затрат. Это распространяется как на глажение белья, так и на отправку делового письма;

Вы ничего не забываете (невозможно забыть то, что вы улаживаете тотчас же). Тем самым вы одновременно увеличиваете свою надежность и уверенность;

Вы очищаете горизонт (выполненные задания уже более не загромождают ваш рабочий стол и не блокируют мыслительные процессы);

Ваша голова остается свободной (такие мелкие дела, как телефонный звонок, ответ на письмо и т.д., являются маленькими барьерами, которые блокируют наши творческие мысли). Уничтожте эти перегородки. Вместо того чтобы отодвигать дела на будущее, займитесь ими прямо сейчас.

Директ-принцип в действии

Следовать директ-принципу вовсе не означает «набрасываться» на любую работу, как только она оказывается в поле зрения. Напротив, нужно сначала внимательно проанализировать и оценить полученное задание, а уже потом браться за его выполнение:

Улаживайте тотчас же,

Отказывайтесь тотчас же,

Планируйте тотчас же,

Делегируйте тотчас же,

Решайте тотчас же, как, когда и кто может выполнить эту работу лучше всего. Нужно стараться, чтобы каждое задание проходило через ваши руки только один раз и уже более к вам не возвращалось.

3-х минутная работа

Тотчас же принимайтесь за работу, выполнение которой занимает не более трех минут. Например, сразу же отвечайте на приходящие письма. Написав ответное письмо, отправляйте его по электронной почте или по факсу. Это не оторвет вас от важных дел, но зато сэкономит время и силы.

Тотчас же записывайте в свой ежедневник все, что хотите сделать на следующий день. Заносите все те задания, которые вы собираетесь выполнить в ближайшие недели.

В один заход: объединяйте задания, выполнение которых проходит по одинаковой схеме. Сделав это, вам уже не придется «перепрыгивать» с одного дела на другое, тратя нервы и силы.

Записывайте все и тотчас же

Путь к успеху немыслим без записей. Записные книжки и ежедневники помогают нам ничего не упускать из виду. В минуту сомнений мы всегда можем свериться со своими записями, узнать, когда нам нужно сделать телефонный звонок, встретиться с клиентом или появиться на совещании.

Решайте тотчас же

Принимайте решение быстро и независимо от того, попросил ли вас ваш близкий друг уделить ему воскресный вечер, обратился ли к вам ваш коллега, прося помочь ему в решении трудной проблемы, или дети начинают просить вас сводить их в воскресенье в зоопарк. Возьмите себе за правило сразу же отвечать на задаваемые вам вопросы. Если вы не можете удовлетворить просьбу того или иного человека тотчас же, назначьте для этого другое время и уже не отступайте от своего обещания. Многие полагают, что невозможно принимать решения, руководствуясь директ-принципом, поскольку перед принятием любого решения нужно основательно подумать. Это не так. Если решение не принято тотчас же, наступает мыслительный паралич. Поэтому следует принимать решения сразу. Не существует решений, в правильности которых вы до конца будете уверены. Каждое решение содержит в себе фактор неуверенности. Мы никогда не владеем всей полнотой информации. Поэтому не бывает как абсолютно правильных, так и абсолютно неверных решений. Следовательно, лучше принять решение сразу, чем не принять его вообще. Принятые решения освобождают энергию. Используйте пользу позитивной волны принятого решения. Каждое следующее решение - это очередной шаг к умению эффективно выполнять любые задания. Решение мотивирует нас к действию, освобождает энергию и наполняет чувством удовлетворения. Замедлив с принятием решения, можно легко лишиться всего этого.

Надо сказать, что люди были озабочены управлением своим временем достаточно давно. По мнению американца Стивена Кови, признанного авторитета в области обучения людей целостному образу жизни, автора бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера», существует уже четыре поколения методов управления временем.

Первая волна характеризовалась записками, памятками, попытками упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил.

Во втором поколении появились самые разные календари и деловые дневники. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее.

Третье поколение отражает современный этап управления временем. К наследию предыдущих поколений добавляется идея расстановки приоритетов, ценностей и сравнения значимости различных дел. Кроме этого, третье поколение сосредотачивается на ежедневном планировании, вводятся долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, постановка промежуточных целей. При этом люди постепенно начали осознавать, что нацеленность на повышение производительности своего труда таким способом часто оказывается контрпроизводительной. Она порождает ожидания, которые приходят в столкновение с возможностью развивать плодотворные отношения, удовлетворять человеческие потребности и наслаждаться обычными радостями повседневной жизни. Люди стали отворачиваться от методов управления, которые встраивают их жизнь в слишком жесткие схемы.

Сегодня уже возникает четвертое , совсем иное поколение. Стало понятным, что теперь стоит задача управлять не временем, а собой. Планируются не действия и время, а сохранение и развитие отношений и достижение результатов. Другими словами, следует начать мыслить о времени по-новому.

И тем не менее, управление своим временем - не просто модное увлечение. Многие менеджеры, освоив соответствующие методики, увеличивают эффективность своей работы на 15-20%. Идея большинства всех методик состоит в том, чтобы каждый отрезок времени в течение рабочего дня был лучше спланирован. Составляются списки задач, из которых затем выделяются наиболее приоритетные, тщательно продумывается расписание. Но нередко времени все равно не хватает. В результате рабочий день становится все дольше и дольше, а усталость - все больше и больше.

Новое мышление заставляет нас посмотреть на время с другой стороны. И, в соответствии с принципом Парето, оказывается, что 80% всех результатов достигается нами в течение 20% всего потраченного времени. И это переворачивает все обыденные представления. Оказывается, времени у нас хватает, только продуктивно, по-настоящему оно используется лишь на 20%.

Другими словами, время у нас есть. Но как с ним поступить? Как найти те двадцать «правильных» процентов? И как увериться в надежности выбора? Если отнестись к себе как целостному созданию, то можно обнаружить, что кроме рабочего, существует еще и время для отдыха, для саморазвития, для семьи, для сна. Если мы - люди со всем комплексом человеческих возможностей и ограничений, то понятно, почему надо управлять не временем, а собой.

Суть четвертого поколения управления временем, по мнению С. Кови, можно уяснить по матрице (табл. 12), исходная идея которой заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.

Как видно из матрицы, виды деятельности определяются двумя факторами: срочным и важным.

Срочное - это то, что требует немедленного внимания, оно обладает каким-то почти необъяснимым магнетизмом. Срочные дела обычно приятны своей легкостью и очевидностью. Они требуют, чтобы их сделали, они просты и общеизвестны. Как часто телефонный звонок заставляет отвлечься от важного разговора, от дела, которое необходимо для нас, как жизнь. Для многих недопустима даже мысль о том, что телефонную трубку можно не брать!

Таблица 12

Матрица управления временем

Untitled Document

Если у вас есть на сегодня самое важное дело, то ему придется бороться с множеством срочных. Именно рутинная работа съедает время, которое с такими надеждами бывает запланировано для самых важных дел. А какие дела можно назвать важными? Важное имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в нашу миссию, наши ценности и в наши наиважнейшие цели.

Важные и несрочные дела требуют от нас гораздо большей инициативы, чем срочные. Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить результат. Если у нас нет представления о том, что важно для нас, о тех результатах, которых мы хотим достичь в жизни, то мы легко переходим к реагированию на срочное.

Если взглянуть на матрицу управления временем, то можно увидеть, что первый квадрат одновременно и срочный, и важный. Он связан с тем, что приносит значительные результаты и требует немедленного внимания. У каждого из нас в жизни есть какое-то количество подобных дел. Но когда вы сосредотачиваетесь на квадрате I, он становится все больше и больше.

Некоторые люди изо дня в день оказываются буквально бомбардируемыми проблемами. Единственное облегчение они видят в бегстве к не важным и не срочным делам квадрата IV. Так живут люди, управляемые кризисными ситуациями.

Другие люди значительную часть времени тратят на срочный, но не важный квадрат III. Они тратят свое время на срочное, считая это также и важным. Но, в действительности, срочность этих дел основана на приоритетах и ожиданиях других людей.

Люди эффективные держатся в стороне от квадратов III и IV, поскольку срочные они или нет - они не важные. Кроме того, они уменьшают размер квадрата I, проводя больше времени, занимаясь делами, отнесенными к квадрату II.

Сердцем эффективного управления временем, а значит собой, является квадрат II. Он связан с тем, что считается важным, но не срочным, и включает в себя такую деятельность, как строительство отношений, осознание личной миссии, долгосрочное планирование, упражнения, профилактику, подготовку - все те дела, которые мы считаем нужными, но редко заставляем себя за них взяться, так как они не срочные.

Некоторые результаты сосредоточения нашей деятельности в каком-либо из квадратов показаны в табл.13.

Если вы хотите добиться правильного и эффективного использования вашего времени, то основное внимание лучше уделять перспективным и самым важным для вас делам квадрата II, одновременно сокращая деятельность во всех остальных квадратах. Постепенно вы увидите, как начинает меняться в лучшую сторону ваша жизнь, насколько больших результатов вы достигаете, прилагая при этом меньше усилий, чем раньше.

Таблица 13

Результаты деятельности по схеме матрицы

управления временем

Untitled Document

Это будет означать для вас изменение старого мышления. Важность и ценность вашей личности для вас возрастет. Вы больше станете уделять времени вопросам самосовершенствования, взаимодействия с друзьями, членами вашей семьи, детьми. Вам легче будет переключаться с работы на спорт, с учебы на домашние дела, с утренних дел на дневные и вечерние.

Если мы приходим домой, не отключившись от работы, то это может послужить причиной конфликтов, что, естественно, не даст возможности полноценно отдохнуть после наряженного рабочего дня. Эмоционально заряженные и направленные на личность реплики могут запустить конфликт, который, перейдя в серьезную ссору, возможно, закончится сильными переживаниями. Мысли об этом на следующее утро будут мешать сосредоточиться на работе.

Нужно просто запретить себе смешивать рабочие проблемы с домашними. В идеале дома ничто не должно напоминать о работе. Поэтому нужно найти для себя тот сигнал или стимул, который будет служить «переключателем» на домашний лад. В том случае, если кто-то из домашних тоже возвращается после трудного дня, можно поставить себе за правило не реагировать на раздраженные реплики обратной агрессией хотя бы в течение первых десяти минут. Не нужно провоцировать себя на срыв. Вечером, после работы надо настроить себя на восприятие только приятных нам вещей. В любом случае надо сразу переместиться в область приятных эмоций.

Если для вас актуален вопрос, как правильно расставить приоритеты, в первую очередь вам необходимо перестать озадачивать себя несколькими делами одновременно, иначе вы рискуете потерять чувство контроля, а это уже чревато ухудшением физического и психического здоровья.

Как справляться со всеми накопившимися делами, чтобы оставаться в эмоциональном тонусе и все успевать? Давайте разбираться.

Приоритеты: как их расставлять и почему это важно

Прежде чем начать расставлять приоритеты, необходимо суметь взять контроль над сложившейся ситуацией и временем. Для этого нужно проанализировать все происходящие в жизни события.

Возьмите ручку и блокнот. Напишите на бумаге все дела, которые вам доводилось делать в течение последней недели. Сколько времени вы посвящаете каждой области?

Если вы сможете ответить на этот вопрос, вам тут же удастся понять, как расставить приоритеты в жизни.
Затем подумайте, довольны ли вы своим времяпровождением.

Сколько времени вы уделяете важнейшим областям своей жизни. Речь идет о карьере, саморазвитии, здоровье, любовных и семейных отношениях.

Дайте каждой области оценку по шкале от 1 до 10, где 1 – подразумевает полное безразличие, 10 говорит о том, что она жизненно важна. Затем оцените успехи в той или иной области. Достаточно ли вы уделяете время каждой из них?

Продолжайте обращаться к шкале от 1 до 10.

После того, как вы проанализировали свою жизнь, отдельное внимание уделите тем сферам, которые получили оценку от 8 до 10.

Составляйте списки

Умение расставлять приоритеты поможет вам выполнять большой перечень важных дел. Вам крайне важно выяснить, какие поступки и действия в вашей жизни не присутствуют. Прочтите перечень нижеизложенных вопросов и запишите ответы на них в блокноте:

Что несет ценность для вас на данный момент?
Какой сфере вам бы хотелось посвящать больше времени?
Что не заслуживает в вашей жизни такого пристального внимания?
Какие области требуют от вас внимания на сегодняшний день? (к примеру, здоровье, семья, финансы).

Все свои действия вам нужно записать в том порядке, который особенно важен. Таким образом у вас на руках будет новый список приоритетов, согласно которому вы сможете действовать дальше.

Атакуйте свой мозг этой важной информацией и уже вскоре вы убедитесь, какую роль в жизни несет умение расставлять приоритеты.

• Перевод

Расстановка приоритетов означает выполнение задач, которые наиболее важны, в первую очередь. Если вы производите продукты, это означает, что прежде всего должно делаться то, что представляет наибольшую ценность для клиента.

По моему опыту, искусство принимать решения, связанные с приоритетами, является одним из навыков, которые даются командам с особым трудом. Причина в том, что эти решения иногда бывают очень сложными. Хотя обычно это входит в базовые обязанности менеджера по продукту, я обнаружил, что в лучших командах каждый член прямо-таки маниакально расставляет приоритеты, ориентируясь на те же цели, что и его коллеги, и работая с ними в связке.

Эта статья посвящена основам расстановки приоритетов.

Основы расстановки приоритетов

• Приоритизация между проектами - это определение того, какой проект вашей команде стоит взять в работу следующим.
• Приоритизация работы в рамках одного проекта - здесь цель заключается в том, чтобы максимально эффективно выполнить один проект.

При определении приоритетности проектов вы должны принять одно важное решение: во что моя команда будет вкладываться в первую очередь ? Чтобы найти правильный подход к этому вопросу, представьте, что собираете паззл. Строго следуйте схеме, чтобы отыскать все кусочки, и когда они сложатся в нужной последовательности, у вас будет ответ.

Когда же вы расставляете приоритеты в рамках проекта, вам придется сотни раз принимать одно и то же решение: точно ли это необходимо ? Правильный подход заключается в следующем: нужно осознать, что процесс производства продукта всегда спонтанен и выработать жесткий образ мышления, который позволит быстро принимать решения, отделяя необходимое от факультативного.

Расстановка приоритетов между проектами

Строго следуйте схеме, чтобы сложить паззл: во что моя команда будет вкладываться в первую очередь?

Ответ на этот вопрос может потребовать от вас суровости, но сам по себе процесс не особенно сложный:

• Оцените рентабельность инвестиций для каждого проекта
• Примените три ограничения: зависимости, временные рамки и состав команды.
• Соберите паззл - выстроите последовательность проектов, основываясь на окупаемости инвестиций и ограничениях

1. Оцените рентабельность инвестиций

Чтобы выделить приоритетные проекты, вам необходимо оценить два момента:

• Объем потребительской ценности, которая будет получена;
• Количество времени, которое потребуется для завершения проекта.

Разумеется, оценить воздействие и усилия сложно, но если считать, что вероятность ошибиться у вас каждый раз одинаковая, то в качестве сравнительного упражнения вычисление окупаемости - вполне законный метод приоритизации проектов.

Совет : сделали оценку усилий и воздействия? Удвойте первое значение, а второе поделите на два - и вы окажетесь гораздо ближе к реальности.

2. Примените ограничения

Зависимости

Зависимость возникает, когда необходимо завершить один этап работы, чтобы продвинуться с другим этапом.

Предположим, ваша команда занимается разработкой мобильных приложений и вы хотите сделать так, чтобы на смартфонах клиенты могли производить оплату одним нажатием на кнопку. Вы вычислили, что данный проект окупится лучше всех других, и поэтому хотите внедрить эту функцию как можно скорее.

Однако для этого ваша компания должна в первую очередь иметь возможность вообще принимать платежи, над чем сейчас работает другая команда. Зависимость от других отделов означает, что вы пока ничего не можете сделать, поэтому правильным решением с точки зрения приоритизации будет отложить функцию платежа в один клик и взяться за следующий по окупаемости проект.

В процессе производства продуктов зависимости неизбежны, и чем успешнее становится продукт, тем они многочисленнее, ведь больший масштаб предполагает более сложные системы. В крупных компаниях понимание зависимостей и работа с ними часто являются наиболее важными составляющими приоритизации.

Замечу в скобках: многие думают, что у стартапов такие высокие темпы, потому что люди там работают усерднее и более амбициозны. На самом деле, разница в скорости работы происходит из-за того, что у стартапов гораздо меньше зависимостей (и клиентов, которые будут недовольны, если что-то пойдет не так), так что им проще доводить задачи до ума.

Обратные зависимости

Бывают моменты, когда у вас есть проект, который будет очень полезен для других команд в достижении их целей. В таких случаях зависимостью являетесь вы.

Если вы рассчитываете рентабельность проекта для компании в целом, а не только своего продукта - а нужно делать именно так, - то вам следует вычислить суммарную рентабельность инвестиций не только вашего проекта, но и всех зависимых от него, которые вы «разморозите», чтобы правильно расставить приоритеты для своей команды.

Всякий раз, когда я вижу, как команда работает на то, чтобы «разморозить» других, я проникаюсь к этим людям уважением - это говорит о зрелости в продуктовом мышлении. Такие команды можно назвать невоспетыми героями, теми, кто приносит продуктовой компании больше всего пользы.

Временные рамки

Временные рамки - это стандартное ограничение, которое мы все на себе испытали. Дело принимает особенно серьезный оборот, когда есть риск, что вы потратите деньги, не успев внедрить самую окупаемую функцию, и все будет кончено.

В такой ситуации правильным решением, конечно, будет выбрать самый рентабельный из проектов, которые реально закончить в эти сроки.

Состав команды

Не все команды равны, и иногда состав команды будет влиять на ваши решения относительно того, какой проект нужно взять в работу.

Возьмем для примера команду, которая чуть ли не целиком состоит из новых в компании людей - например, стайку стажеров (ничего плохого не хочу сказать о стажерах, 50% всего программного обеспечения делают именно они).

В таких ситуациях вам следует остерегаться ставить в приоритет проект, который содержит множество рисков для клиентов, даже если он имеет максимальный показатель окупаемости инвестиций. Вместо этого вам будет выгоднее приоритизировать проект, не затрагивающий никаких критически важных фрагментов кода или пользовательского опыта, потому что тогда вероятность плохого исхода уменьшается в разы.

Помогите командам новичков в первую очередь немного освоиться, успешно выкатив несколько небольших проектов. Как только у них появятся какие-то благополучно внедренные функции в анамнезе, они смогут перейти к более сложным проектам.

Приоритизация между проектами: сложите паззл целиком и приступайте к работе

Расставляем приоритеты внутри проекта

Единственный способ сладить со скоростью и хаотичностью процесса создания продукта - выработать жесткий подход, в рамках которого вся работа, которую осуществляет команда, будет отслеживаться и каждое действие будет ставиться под вопрос: действительно ли это необходимо?

Принять жесткий подход значит признать реальное положение вещей, осознать, что вам предстоит ежедневно делать трудный выбор, на чем сосредоточить силы. Осознать, что намерение выпустить идеальный продукт - это иллюзия, что запуск всегда требует компромиссов.

Жесткий подход вызван желанием довести продукт до запуска. Ожидания инвесторов и клиентов так давят на команду, что в итоге многим попросту становится страшно выводить продукт на рынок. Они начинают заморачиваться мелочами до такой степени, что работа практически не движется. Они теряют из виду то, что действительно имеет значение - потребительская ценность за единицу времени - и начинают гнаться за совершенством.

Покажите мне команду, у которой на стадии запуска нет багов, и я скажу: им давным-давно следовало бы выкатить продукт.

1. Создаем систему приоритизации
2. Используем предположения о продукте, чтобы выстроить баланс между качеством и скоростью
3. Временная стоимость запуска

1. Создаем систему приоритизации

Вы не можете себе позволить собирать совещание и обсуждать приоритеты каждый раз, как обнаружится очередной баг, так что оптимальным выходом будет внедрить систему, по которой можно определять, какие баги прорабатывать сразу, а на какие махнуть рукой.

В качестве примера - вот система, которая оказалась полезной для моей команды.

Ось X представляет процент пользователей, на которых повлияет баг, ось Y - насколько серьезным будет это влияние. Красная точка обозначает сам баг.

Чтобы применять эту систему, совместно с командой определите, какие уровень серьезности и процент пользователей будут считаться максимально допустимыми (в нашем случае это «пользователи не могут провести платеж» и 5% соответственно). Далее разбейте поле на зоны и договоритесь, какие действия будут предприниматься для каждой. Набор действий обязательно должен включать в себя «отправить в бэклог и не трогать».

Если вы не пожалеете на это времени и сил, ваша команда станет настоящей машиной по устранению багов, а вероятность того, что кто-то работает над незначительным багом, будет устранена на системном уровне.

2. Используем предположения о продукте, чтобы выстроить баланс между качеством и скоростью

Что, основатели не умели писать код? Не исключено. Но скорее всего на тот момент им просто было плевать на качество кода, так как вероятность того, что продукт окажется успешным, была крайне мала. Поэтому они делали упор на скорость и проверку идеи.

Каждая команда неминуемо в чем-то жертвует качеством, чтобы запустить продукт. Ей приходится решать, где провести черту, и по большей части это определяется тем, как расставлены приоритеты - что считается ключевым для качества продукта.

Вот хороший способ найти для себя приемлемую точку на спектре «скорость-качество»: основывайтесь на своих предположениях о продукте. Предположения о продукте - это те основополагающие мнения касательно проблемы пользователей или планируемого решения, которых вы придерживаетесь.

В качестве простого примера можно привести компанию Facebook на заре её деятельности. Предполагаемая проблема формулировалась как «люди хотят общаться друг с другом онлайн». Получив подтверждение, что эта проблема актуальна, они стали придумывать идеи для продукта, например, возможность добавлять других пользователей в друзья - иными словами, делать предположения о том, как решить поставленную проблему.

Если вы проанализируете свой продукт, то увидите, что ситуация с предположениями может быть следующей:

1. Сама проблема, которую вы хотите решить, является предположением
2. Решение, которое вы предлагаете для известной проблемы, является предположением
3. Ни проблема, ни решение не являются предположением (вы точно знаете, что нужно делать и почему)

Если вы находитесь на левой стороне спектра, то у вас есть предположение, что пользователи сталкиваются с некоторой проблемой, но вы не знаете, насколько оно соответствует действительности. В таком случае вам лучше по максимуму срезать углы и выкатить продукт как можно быстрее, чтобы свести к минимуму риск, что вы решаете несуществующую проблему.

Напротив, если вы на правом конце спектра, то есть уверены и в актуальности проблемы, и в том, как создать правильное решение, тогда стоит обеспечить максимально возможное качество - ведь вы знаете, что продукт будет успешным, а значит нужен хороший задел на будущее.

Часто компании создают отдельные команды для экспериментов и для работы над «ядром». Как мне кажется, подобная структура организации свидетельствует о том, что у большинства команд нет понимания спектра предположений о продукте и, соотвественно, они не способны сделать однозначный выбор в пользу скорости или качества.

3. Временная стоимость запуска

А значит, мы должны уметь определять ценность раннего запуска продукта для пользователей. Я уже говорил об этой концепции в одной из своих предыдущих статей .

Для примера: команды часто сталкиваются с непростым выбором - стоит ли внедрять функцию для 80% клиентов, при этом задерживая её для оставшихся 20%. Обычно такая ситуация складывается тогда, когда её реализация для этих 20% потребует нишевого функционала, создание которого займет в два раза больше времени (по сравнению с тем, что было реализовано для 80%).

Давайте разложим оба варианта по полочкам.

Глядя на диаграмму, мы видим, что в первом случае 80% пользователей выигрывают - они получают доступ к функционалу раньше и имеют возможность извлечь больше ценности. В противном случае им пришлось бы ждать. Тогда, получается, и гадать нечего - надо выбирать первый вариант? Не совсем. Выбор остается сложным, так как:

1. 20% пользователей, которые останутся неохваченными, определенно поймут, что вы приняли решение их не поддерживать, и придут в ярость. С их точки зрения, лучше вы бы вообще ничего не делали.
2. 80% пользователей, для которых функция будет подключена, на самом деле не ощутят, что что-то выиграли от того, что получили доступ к ней раньше.

Тем не менее, в таких случаях я обычно советую командам проявить жесткость и запускать продукт. И вот почему:

1. Если бы пользователи знали контекст и могли принять решение за нас, подавляющее большинство проголосовало бы за запуск.
2. В долгосрочной перспективе, если команда будет последовательно придерживаться такой стратегии, то постепенно соотношение случаев, когда конкретный пользователь оказывается в числе 80% и 20% соответственно, выровняется. В результате, эффект накапливается, и пользователи получают больше ценности по экспоненте за заданный период, чем получили бы от компании, которая предпочитает всегда ждать, пока не сможет охватить 100% клиентской базы.

Приоритизация внутри проекта: жесткий подход противоестественен

К сожалению, большая часть компаний не испытывает желания принимать жесткий подход к расстановке приоритетов, несмотря на то, что это ключевой принцип для тех, кто создает продукты.

Например, в крупных организациях то и дело выкатываются новые функции; большая часть работников узнает об этом не раньше, чем сами пользователи. Как вы думаете, увидят ли они в таких условиях, что их коллеги сумели потратить на запуск в три раза меньше времени, чем потратили бы другие на их месте? Вряд ли. Зато они заметят, чего не хватает в конечном продукте, пусть даже все эти недочеты были пропущены командой умышленно.

И наоборот, вылизанный до блеска продукт внутри компании, как правило, хвалят. Одно плохо: понадобилось два года, чтобы довести его до запуска. Жаль, что мы не задумываемся о том, сколько пользователей от нас отвернулись, потому что отчаялись его дождаться.

Мотивируйте вашу команду становится лучше - то есть жестче.

Приоритизация - это искусство

Напоследок предлагаю вам еще один тезис на тему приоритетов: всегда существует способ достигнуть поставленной цели быстрее, чем вы запланировали.

Всегда. Вам просто нужно его найти. Вам просто нужно задать вопрос: «Как нам это сделать в два раза быстрее?» в конце совещания - и каким-то чудесным образом команда придумает выход.

Я два года занимаюсь запуском продуктов и еще не разу не сталкивался с такой ситуацией, чтобы команда не смогла придумать, как предоставить пользователю ту же ценность с меньшими временными затратами. Случаев, чтобы команда расставила приоритеты идеально, мне тоже не попадалось - что лишний раз подтверждает сказанное выше.

Если принять, что выход есть всегда, то самое разумное - активно и жестко расставлять приоритеты, неважно в работе ли уже проект или вы еще выбираете, каким из стартапов заняться.

Даже если ваш проект - это целое государство.

Само слово «приоритет» содержит в себе латинскую приставку «prio», которая означает «перед, прежде». Расстановка приоритетов - это когда вы ежедневно решаете, что нужно сделать в первую очередь для того, чтобы достигнуть своих целей.

Принцип Эйзенхауэра поможет вам приступать к своим задачам и работе по порядку в соответствии с расставленными приоритетами. И для этого прежде всего спросите себя: являются ли данные дела важными или срочными?

Согласно принципу Парето 20% наших задач будут по всем параметрам важными. Забавно, но большинство из них также являются срочными. Исполнение важных дел приближает вас к намеченной цели. Срочные же дела переключают на себя ваше внимание, не оказывая при этом большого влияния на вашу цель. Наиболее важные дела и задачи, ведущие к успеху и достижению целей, ни в коем случае не должны отодвигаться назад под давлением дел неважных, но срочных.

Однако, к сожалению, все мы имеем тенденцию начинать с второстепенных, несущественных дел, так сказать, «размениваться по мелочам». Лежащие на рабочем столе печатные бланки кажутся нам гораздо привлекательнее, чем вот уже в течение нескольких дней откладываемый нами важный проект. Поэтому обращайте в первую очередь внимание на те задачи, которые больше всего могут повлиять на ваш успех. В этом вам помогут приоритеты.

Чтобы достичь наилучших результатов, вы должны потратить большую часть своего времени на действительно важные дела и задачи.

Небольшой тест: важно или срочно?

Отметьте правильный вариант (только один).

1. Вы решились работать над достижением своей «годовой» цели. Однако все это еще лежит «отложенным в долгий ящик».

Важно или ____ срочно?

Важно или ____ срочно?

3. Вы решили, что будете раз в год посещать зубного врача. Год уже прошел, а Вы так и не побывали в стоматологии.

Важно или ____ срочно?

Правильные ответы:

вопрос 1 - важно; вопрос 2 - срочно; вопрос 3 - важно.

Принцип Эйзенхауэра позволяет комбинировать только два критерия - важно и срочно, таким образом, получается четыре класса приоритетов. Для успешного планирования вам необходимо проанализировать и классифицировать все стоящие перед вами задачи. И тогда у вас выстроится иерархичный список, благодаря которому вы будете знать что, когда и как нужно делать.

Иерархичный список Эйзенхауэра

А-приоритет: это дела, которые необходимо сделать сегодня, поскольку они являются срочными и необходимыми.

В-приоритет: важные дела, которые не обязательно делать сегодня. Просто регулярно выделяйте себе время на выполнение дел В и найдите им место в своем расписании. Выполнение задач из этой группы обеспечит успех и приблизит вас к намеченной цели.

Очень часто дела В просто откладываются в долгий ящик, поскольку они не являются срочными. И все же их своевременное выполнение позволит избежать многих проблем.

Пример задачи В. Вам нужно подготовить доклад к заседанию правления, вполне возможно, что он даже принесет вам повышение по службе. У вас в запасе есть целый месяц, однако, если Вы будете судорожно составлять доклад в последние два дня перед заседанием, то это может привести вас к кризису.

Для всех, кто вынужден составлять многочисленные документы, задачей В безусловно является приобретение навыка десятипальцевого метода набора. Даже если на это потребуется тридцать часов вашего времени - не страшно, в будущем, умея быстро печатать, можно сэкономить массу времени, больше того, чем раньше начать обучение, тем лучше.

Подобное значение имеет и так называемый опрос покупателей, проводимый для улучшения продукта, благодаря чему значительно повысится такой показатель, как удовлетворение покупателя.

В частной жизни задачей В можно назвать регулярное профилактическое обследование у врача, которое позволит выявить особые угрозы вашему организму и предотвратить серьезные заболевания и, как следствие, последующие долгие недели нетрудоспособности.

С-приоритет: навыки, овладение, которыми кажется нам срочным делом, но не является важным. Сюда относятся: умение сохранять спокойствие, перепоручать свои обязанности (так сказать, «умение отправлять делегации») или говорить «нет». С помощью этого вы выиграете время для решения важных задач из группы В.

D-приоритет: сюда относятся дела, которые не являются ни важными, ни срочными. Вы можете спокойно отложить их в ящик для бумаг или же, если речь идет о сроках или некоторых заданиях, отказаться от них или же просто перепоручить сделать это кому-то еще. Сознательно оградите себя на время от выполнения дел D, которые позволяют отдохнуть и развлечься в дни наибольшего стресса.

Расстановка приоритетов: сделайте это правильно

1. Распределите все ваши задачи и обязанности по вышеуказанным группам А, В, С и D. Таким образом вы отделите «нужное» от «бесполезного».

2. Помните: «важное» коренным образом отличается от «срочного». «Важное» приближает намеченную вами цель, но при этом оно не обязательно является «срочным». «Срочное» же, наоборот, требует вашего непосредственного внимания.

3. Обратите внимание на так называемое «правило преимущества»: «важное» стоит перед «срочным». Не обязательно выполнять все то, что требует спешки. Постарайтесь не подчиняться больше диктатуре срочных дел, поскольку в ней таится следующая опасность: мы начинаем отвлекаться на то, что является срочным, но абсолютно неважным и не обязательным.

4. Для разумного планирования вашего времени данный совет будет весьма полезен: всегда начинайте работу с задания, стоящего под номером 1 в группе А, а не с того, что стоит под номером 3 или 4, как бы привлекательны и интересны они ни были. Если к концу рабочего дня вы не успели справиться со всеми задачами и делами из группы А, то продолжайте работу с ними и на следующий день. Не делайте других заданий, пока не закончите с первыми.

5. Каждый день работайте над какой-нибудь задачей из группы В, требующей больших временных затрат. Наряду со своими повседневными делами вы должны также думать о своих «стратегических» важных задачах и целях. Только так вы сможете уже сегодня обеспечить себе «завтрашний» успех.

Уясните себе раз и навсегда, что у вас никогда не хватит времени на все то, что вам хотелось бы сделать, и на то, чего хотят от вас остальные. Позаботьтесь о том, чтобы использовать свое время лишь на действительно важные для вас вещи, которые могут приблизить поставленную вами перед собой цель. А время вы можете выиграть лишь в том случае, если научитесь говорить «нет» и отказываться выполнять необязательные дела.

Тест: правильно ли вы расставляете приоритеты?

Теперь вы можете проанализировать свое умение расставлять приоритеты. Обратите внимание: только задачи, являющиеся действительно важными для вас, могут входить в группы приоритетов А и В!

1. Сколько процентов от общего времени вы проводите в каждом из четырех квадратов А, В, С, D? (см. рисунок)

2. К какой бы группе вы отнесли дела, которыми займетесь завтра?

1.____________________=_________ - приоритет

2,____________________=_________ - приоритет

3.____________________=_________ - приоритет

4.____________________=_________ - приоритет

3. Теперь запишите, на что или на кого вы бы хотели затрачивать больше времени, чем обычно, а на что хотели бы сократить время.

Я бы сократил (а):__________________________

Вместо этого: __________________________