Зарождение системы «ноль дефектов. «Ноль дефектов», или Сломаем стереотипы

Отличительные признаки американской школы управления качеством представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Американская школа управления качеством

В американских компаниях базовым элементом в формировании качества продукции является анализ требований потребителя. Система обратной связи построена таким образом, что конечным элементом процесса регулирования качества также становятся требования потребителя. Выбранные показатели качества достигают своих планируемых значений в процессе производства. Эксплуатация, техническое обслуживание и гарантийный ремонт дают дополнительную информацию о степени удовлетворения потребностей в данном виде продукции.

Ф.Кросби в США была разработана программа «Ноль дефектов», которая получила широкое распространение не только на американских предприятиях.

Отметим ряд положительных моментов программы Ф.Кросби, которые нашли отражение в основных положениях TQM:

Упор на предупреждение дефектов, а не на их обнаружение;

Направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;

Осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции;

Понимание факта, что качество работы фирмы определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений и др.

Кросби утверждал, что каждый дефект имеет причину, если ее найти, то можно предупредить все аналогичные дефекты. Поэтому даже низкий уровень дефектности не допустим. Это заявление послужило основанием для решения Кросби о необходимости и возможности достижения нулевых дефектов . Этот процесс, по Кросби, состоит из следующих этапов:

Установите обязательства руководства,

Создайте команду по повышению качества,

Найдите средства для измерения качества,

Соберите данные о затратах, связанных с качеством,

Добейтесь осознания важности качества,

Начните предупредительные действия с тех проблем, которые вы знаете,

Осуществите планирование нулевых дефектов,

Проводите «День нулевых дефектов»,

Наметьте задачу и этапы достижения нулевых дефектов,

Устраните причины ошибок для исключения их повторения,

Выделите сотрудников, внесших особый вклад,

Перейдите от Советов по качеству к координирующим органам, несущим ответственность за нулевые причины,

Повторите все сначала, когда система начнет терять устойчивость.

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

1. Узнать запросы потребителей

2. Узнать, что будут покупать потребители

3. Определить затраты, необходимые для достижения качества

4. Предупредить возможные дефекты и претензии

5. Предусмотреть корректирующие воздействие

6. Исключить необходимость проверки

6 особенностей японской модели управления качеством:

1. Участие всех звеньев в управлении качеством

2. Подготовка кадров и обучение методам качества

3. Деятельность кружков качества

4. Инспектирование деятельности по управлению

5. Использование статистических методов

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти "семь инструментов":

1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы

2. Использование статистических методов контроля над качеством

3. Создание системы мотивации

4. Поощрение обучения, повышения квалификации

5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления

6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы

7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ -- ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

1. КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)

2. Программа "ПЯТИ НУЛЕЙ"

3. Система JIT (Just-In-Time)

4. Система КАНБАН

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Сегодняшние Кружки качества в Японии -- это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Действуют на основе следующих принципов:

· добровольности участия

· регулярности собраний

· конкретности решаемых проблем

· выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании.

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа "пяти нулей", суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

1. принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

2. создавать условия для появления дефектов;

3. передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

4. вносить изменения в технологию;

5. повторять ошибки.

Система JIT Just-In-Time ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в "правильном" количестве, в "правильное" время и место. При этом под "правильными" понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной ("правильной") детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

· усиленный контроль качества

· поставка продукции заказчику точно в срок

· наладка оборудования, исключающая брак

· сокращение числа поставщиков комплектующих

· максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

http://www.shmula.com/zero-defects-is-wrong-approach/376/

(шесть сигм ) - методика настройки бизнес-процессов, направленная на минимизацию вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистического показателя «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой «сигма». разработана американской корпорацией Motorola в 1986 г. Суть понятия в том, что процесс производства считается бездефектным, если промежуток между математическим ожиданием процесса и его границей поля допуска будет равным шести среднеквадратическим отклонениям. Плановый показатель качества при использовании - не более 3,4 дефекта на один миллион операций.

В реальности, показатели процессов имеют тенденцию изменяться с течением времени. Поэтому, со временем в поле допуска будет входить меньше, чем было установлено изначально. Опытным путём было установлено, что изменение параметров во времени можно учесть с помощью дополнительного смещения в 1,5 сигма. Таким образом уровень качества 3,4 дефектных единиц на миллион готовых изделий соответствует длине промежутка 4,5 сигма, получаемых разницей между 6 сигма и сдвигом в 1,5 сигма. Такая поправка создана для того, чтобы предупредить неправильную оценку уровня дефектности, встречающуюся в реальных условиях.

На оси 0 — детали точно соответствуют требованиям, правее оси — лучше требований, левее оси — хуже.

Синий график — идеальный вариант, 90% точного соответствия;

красный график — в пределах допуска;

желтый и зеленый графики — неудовлетворительно.

Нулевое количество дефектов - неправильный подход

Итак, уровень качества в 3,4 дефекта на миллион готовых изделий соответствует смещению в 1,5 Sigma. Но некоторые компании подписались на лозунг «Ноль дефектов». Лозунг «Ноль дефектов» является контрпродуктивным, бесполезным, статистически невозможным и непомерно дорогостоящим.

По статистике, ноль дефектов означает дефект уровня бесконечности сигма, который не представляется возможным. Большинство людей понимает, что это означает процесс улучшения, но такой лозунг мешает.

Дефекты и дефекты
«Ноль дефектов» есть неявное предположение, что все дефекты равны. Но это не так. В самом деле, для большинства компаний и продуктов, дефекты должны быть определены и выбраны приоритеты, чтобы вести «лечение» от наиболее важных до наименее важных. Дефекты из нижней части списка, возможно, даже имеет смысл пропускать и не пытаться устранить или уменьшить их. Дело в том, что стремясь к совершенству, мы в полной мере понимаем, что совершенство недостижимо. Но усилия сами по себе являются ценными, и клиент будет чувствовать и ценить это. Акционеры получат свою прибыль, и фирма будет лучше и для них.

Виды расходов
Есть три вида затрат, составляющих стоимость качества: затраты на оценку, профилактические затраты и стоимость отказов.

Оценка затрат
К расходам в этой категории относятся все действия по поиску, выявлению и оценке на предмет ошибок или дефектов в продукции.

Профилактические затраты
Сюда относят, например, стоимость обучения, и все действия, направленные на предупреждение появления дефектов. Затраты на создание описания бизнес-процессов и процедур можно найти, как правило, в этой категории. Деньги, потраченные в этой категории, это деньги потраченные с умом!

Расходы на отказы
Эти затраты могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренние затраты идут на то, чтобы исправить дефекты, «пойманные» внутри фирмы. Для программного обеспечения фирмы, деньги, потраченные на устранение ошибок в программе, выявленные до отправки продукта, могут попасть в категорию внутренних расходов на отказы. Внешние издержки на отказы - эт0 расходы, связанные с возвратами денег за некачественную продукцию, работу с жалобами, скидки клиенту за плохое обслуживание, гарантийные ремонты и т.д.

Ноль дефектов и расходы
Представим на графике соотношение между затратами и дефектами.

На оси Х мы изобразим расходы, на оси Y - дефекты. Таким образом, видно, что когда дефекты стремятся к нулю, расходы растут экспоненциально и асимптотически колеблются на оси абсцисс около нуля, но никогда его не достигают.

Примечание: расходы в компании, которая не предпринимает никаких усилий, чтобы выявить и сократить количество ошибок или дефектов, также могут быть экспоненциальными. Например, представьте себе фармацевтическую фирму, где никогда не было никакого анализа и профилактики возникновения дефектов. Не удивительно, если она будет производить дефектные или даже вредные лекарства. Внешние издержки легко могут привести эту фирму к банкротству.

Почему приведенный график правильный?
Даже когда все дефекты будут выявлены и устранены, теоретически всегда будет еще несколько не найденных недостатков. Это означает, что выявление этих новых дефектов потребует больше усилий и станет все труднее и труднее, тем самым увеличивая затраты на эту деятельность, а также последующие затраты, чтобы исправить выявленные дефекты: т.е. затраты на проверку и тестирование увеличивается по мере уменьшения числа дефектов.

Заключение
Лозунг не помогает, особенно, если этот лозунг не имеет смысла. «Ноль дефектов», хорош как мантра, как kumbaya, но он не помогает и не мотивирует команду сделать лучше. Кроме того, «Ноль дефектов» является статистически невозможным, так как стоимость будет непомерно высока.

Что касается недостатков: не все дефекты равны. Важно выявить дефекты, которые влияют на клиентов. Именно эти дефекты необходимо устранять для разумного улучшения продукта или процесса. Устранять все дефекты неразумно.

Основной вывод здесь заключается в следующем: стремитесь быть лучше каждый день, стремитесь сделать клиента счастливым. Усилия фирмы, чтобы сделать клиента счастливым, будут им ощущаться. Культура улучшения будет создана, и компания и акционеры выиграют от этого.

Прим. пер.:

Нетрудно заметить, что выводы статьи полностью согласуются с Теорией ограничений: необходимо находить и устранять именно те ограничения (дефекты), которые не позволяют достичь поставленных перед вашей компанией целей, все остальное — несущественно. И ТОС позволяет находить эти ограничения. Поэтому применение ТОС вместе с другими управленческими методиками, в т.ч. Лин и Six Sigma, дает более быстрый эффект. И позволяет сэкономить ваши деньги, потому что вы перестаете тратить их впустую.

В прошлуюпятницу в рамкахсистемы "Бережливое производство" прошел круглый стол по теме "Встроенное качество", провела который Е.Ф. Зарипова , руководитель инициативной группы по разработке и внедрениюПроизводственной системы. Сегодня Елена Федоровна познакомит читателей с материалами круглого стола.

"Не ошибается тот, кто не работает" - наверняка каждый из нас не раз слышал это выражение, а то и сам говорил эти слова в свое оправдание. Стереотипы живучи, они владеют нашими умами, и в данном случае неизбежность ошибок признается как непреложный факт. Мы не только принимаем ошибку как должное, мы ожидаем ее! И поэтому, прежде чем серьезно говорить о сути такого важного инструмента Производственной системы, как "Встроенное качество", необходимо было сломать стереотип мышления. Для чего значительную часть выступления я позволила себе посвятить примерам бездефектной работы производственных предприятий в мировой практике, включая краткие биографии отцов-основателей такой системы. Ведь если нечто однажды кто-то сделал, каждый может повторить этот опыт.

Впрочем, участники круглого стола, а их было 30 человек: начальники цехов, мастера, технологи - слушатели подготовленные, во-первых, потому что система бездефектной работы согласуется с миссией нашего предприятия, во-вторых, у нас уже начали внедряться некоторые элементы "Встроенного качества", и это дало зримые результаты.

Поэтому информация, прозвучавшая в моем докладе, была воспринята с пониманием, смею надеяться, максимально усвоена и воплотится в конкретные действия. Алгоритм таких действий - с опорой на принципиальные позиции системы "Ноль дефектов" Филиппа Кросби - был выработан участниками круглого стола совместно. Обсуждение шло активно и заинтересованно, и первым шагом в этом направлении станет ежедневный учет дефектов. Бланк сбора дефектов и регламент его заполнения разработан. Через неделю бланки из всех цехов поступят на обработку, таким образом будет накапливаться статистика - исходный материал для мероприятий системы "Встроенное качество" - организационных, технических, логистических мер, направленных на недопущение изготовления некачественной, с точки зрения клиента, продукции.

Встроенное качество (доклад печатается

всокращении)

За отправную точку возьмем постулат: "наличие дефектов в изготовлении продукции не означает, что сотрудники хотят нанести вред компании, они искренне желают, чтобы результат их труда был не только хорошо оплачен, но и вызывал чувство удовлетворения и у них, и у тех людей, которые его купят и будут использовать ", ведь известно, что в 98% случаев брака сотрудник не виноват, а причина несоответствий лежит в системе организации труда, в конфигурации рабочего места, в состоянии применяемого инструмента и оборудования.

Для успешного внедрения концепции встроенного качества необходимо, чтобы операторы на рабочих местах понимали, что при возникновении дефекта его в любом случае нужно будет устранять, однако есть разница в том, на каком этапе будет определён и устранён дефект. Существует общий принцип: в случае перехода дефекта на следующую стадию обработки, затраты на его поиск и устранение возрастают десятикратно.

Второй принцип встроенного качества: "Следующий процесс - заказчик" . Принимая данный принцип, сотрудники на каждом рабочем месте стремятся максимально полно удовлетворить потребности следующего процесса, как своего непосредственного клиента. В рамках встроенного качества такой подход выводит третий принцип встроенного качества: "Не принимай, не производи, не передавай брак".

От понимания необходимости повышения качества продукции к достижению действительно высоких результатов можно прийти только через соблюдение принципов и использование инструментов встроенного качества.

Американский учёный, статистик и консультант по теории управления качеством Уильям Эдвардс Деминг первым обратил внимание на то, что повышение качества не только увеличивает производительность, но и позволяет снизить стоимость изготавливаемой продукции . Не случайно японцы провозгласили качество национальной идеей.

Один из всемирно известных "гуру" в области управления качеством - американский специалист Филипп Б. Кросби, профессионал в области менеджмента качества,а также хорошо известный лектор по вопросам качества, менеджмента и лидерства, в1962 году на заводе корпорации "Мартин Мариетта" разработал и внедрил систему Zero Defects, что означает "ноль дефектов", которая начала широко применяться в фирмах США. В первый же год после внедрения программы ZD в фирме "Мартин" число дефектов снизилось на 54%, в течение второго - еще на 25%. Программа "ноль дефектов" получила широчайшее распространение в мире.

Концепция "Нулевые дефекты" основана на факте, что причиной всех ошибок являются две вещи - недостаток знаний и недостаток внимания.

Программа НД должна направляться непосредственно высшим руководством. Рабочие получают свои стандарты от своих лидеров. Их работа зависит от полученных ими указаний. Им должно быть четко сказано: ваш личный стандарт - Нулевые Дефекты.

Основная цель - обеспечение всеобщей заинтересованности в качестве, чтобы привычка делать всё с первого раза стала установившейся практикой.

Качество должно определяться как "соответствие требованиям", его нужно признавать как "первое среди равных", а менеджмент должен владеть методами оценки и управления качеством.

Ф.Кросби - автор "14 шагов" улучшения качества, разработал также "Таблицу зрелости менеджмента качества", которая разделена на пять стадий зрелости и шесть категорий управления. Из этой таблицы видно, как при переходе из I стадии -"Неопределенности" к стадии "Уверенность", изменяются категории оценки управления, в том числе такие, как "Стоимость качества" - от 20% до 2,5%.

Почему это происходит? В частности и потому, что в стадии "Просвещение", на начальном этапе которой мы с вами находимся, профессиональная команда по улучшению качества упорно работает над обучением остального управления на всех уровнях.

И наш круглый стол - шаг в этой системе обучения.

Программа улучшения качества

Улучшение качества должно быть хорошо продумано и внедрено в соответствии с планом и рассчитано на длительный период времени. Оно требует также изменения уровня культуры; оно должно стать стилем вашей жизни. И оно требует, что вы никогда не будете отвлекаться от него. Вы должны быть сосредоточены на нем постоянно.

Абсолютные положения менеджмента качества :

Качество означает соответствие, не утонченность,

Нет ничего более значительного, чем проблема по качеству,

Нет ничего более значительного, чем экономические показатели по качеству,

Всегда дешевле сделать работу хорошо с первого раза,

Единственная оценка работы – стоимость качества,

Единственный стандарт работы – нулевые дефекты.

Пессимист видит трудности при каждой возможности; оптимист в каждой трудности видит возможности.

Уинстон Черчилль

Американский инженер. Наибольшую известность он получил за популяризацию концепции «Нулевых дефектов» (Zero Defect).

Начал свою деятельность в 60-х годах младшим техником в отделе качества в американской корпорации Мартин Мариетта.

В 1979 году Филипп Кросби опубликовал книгу «Качество бесплатно», которая стала бестселлером. В книге Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

Филипп Кросби - Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

14 принципов (абсолютов) Кросби:

Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.

Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.

Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).

Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).

Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.

Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.

Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.

Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения

Ф. Кросби является идеологом системы ZD (“ноль дефектов”). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: “Качество – бесплатно” (Quality is Free).

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

Отношение руководства предприятия к проблеме;

Статус отдела качества на предприятии;

Способы рассмотрения проблемы качества;

Уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

Меры по повышению качества;

Реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки – составление “модели эффективного лидера”, которая учитывает показатели “оперативной зрелости” (умение выполнять поставленные задачи) и “психологической зрелости” (умение контактировать и руководить людьми).

Филипп Кросби (Philip Crosby) -- один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК.

Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях:

• 1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
• 2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
• 3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
• 4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
• 5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
• 6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.
• 7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).
• 8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
• 9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).
• 10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
• 11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
• 12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
• 13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
• 14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения).

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество -- бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа

В своей книге «Качество -- бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т.д.

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

отношение руководства предприятия к проблеме;

статус отдела качества на предприятии;

способы рассмотрения проблемы качества;

уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

меры по повышению качества;

реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества. Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня.

Один из способов этой оценки -- составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми). По Кросби основами качества являются четыре абсолютных постулата:

Качество определяется как удовлетворение потребителей, а не как «добротность» (goodness).

Качество является результатом предупреждения ошибок, а не оценки сделанного. Основное правило работы - «ноль дефектов» (Zero Defect). Качество измеряется ценой несоответствия. Арманд Фейгенбаум Арманд В. Фейгенбаум (Armand W. Feigenbaum) -- всемирно извести американский специалист, автор теории комплексного управления качеством, академик МАК и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского общества по качеству (ASQ). В 1986 г. одна из книг А. Фейгенбаума была издана на русском языке. В 50-х годах Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного (тотального) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области управления предприятием. Главным положением этой концепции является мысль о всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.

«Сейчас проблемы качества настолько усложнились, -- утверждал Фейгенбаум, -- что они могут быть успешно решены, только если будет сформирована новая организационная структура. Эти проблемы "переросли" существующую организационную структуру». Для того чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии необходим строгий учет затрат на качество. По утверждению Фейгенбаума, комплексное управление качеством -- это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.

А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными. Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях. Второй грех состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»). Третий грех -- нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться). Четвертый грех, наиболее фатальный, -- заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе).

предприятие деминг джуран качество