Опыт организации управления персоналом в зарубежных странах. Зарубежный опыт управления персоналом и перспективы его использования в россии

Введение

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что современные условия деятельности организации или предприятия требуют создания эффективной системы управления персоналом и какую модель управления организацией или предприятием выбрать, и следует считать предпочтительной в условиях России. В России не сложилась традиция использования готовых управленческих решений, поэтому большинство предприятий строят свои системы управления собственными силами. Во многом это определяется спецификой условий, в которых работают российские предприятия (организации, фирмы). Низкая трудовая и исполнительская дисциплина, разрушение управленческих связей и ослабление контроля после распада административной системы, а также отсутствие (или недостаточное количество) специально подготовленного персонала.

В России состояние системы обучения, подготовки и переподготовки персонала можно назвать неудовлетворительным. Значительная доля руководителей организаций считают, что не стоит тратиться на обучение персонала, проще нанять работника требуемой квалификации. При таком подходе трудно создать основу стабильной процветающей фирмы: сплоченный, постоянный по составу коллектив высококвалифицированных работников, преданных фирме. На предприятиях зачастую не предусмотрены расходы на повышение квалификации, обучение персонала. В настоящее время в управлении персоналом используются почти исключительно экономические методы. Материальные стимулы (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) срабатывают далеко не всегда, а организации, предпочитающие их использовать, не могут быть устойчивыми в течение длительного времени. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для организации общеорганизационных целей.

Таким образом, предстоит большая работа, как для руководителей, так и для персонала. Для руководителей она прежде всего, будет заключена в изучении мирового опыты управления персоналом. Многие, не зная этого опыта, отвергают саму возможность его использования, ссылаясь на уникальную специфику России. Однако вызывает сомнение, что западные специалисты знают лучше нашу страну, специфику страны и ценности, которые присущи нашим организациям. В мире выделяют две модели менеджмента: западную (США) и восточную (Япония). Взаимовлияние и взаимопроникновение этих моделей началось около четверти века тому назад. Сейчас можно говорить о каких-то универсальных чертах модели управления персоналом, которые включают западные и восточные элементы. Естественно, применение тех или иных методов управления, вне зависимости от их происхождения, требует изменения, приспособления к социально-экономическим и культурным особенностям страны.

Целью написания выпускной квалификационной работы разработать рекомендации по применению зарубежного опыта управления персоналом на малом предприятии.

Основные задачи работы:

1)изучить зарубежный опыт управления персоналом;

2)изучить особенности управления российским персоналом;

)провести анализ деятельности ООО «Молочные продукты» с целью оценки состава персонала;

4)дать оценку системе управления персонала в ООО «Молочные продукты»;

Предметом исследования являются состав и система управления персоналом ООО «Молочные продукты».

Методологическая основа: труды ведущих российских и зарубежных авторов таких как Барышникова Ю.Н., Веснина В.Р., Жданкина Н.А., Лукичева Л.И., Петрова Н.П., Самоукиной Н.В., и др., а также законодательные и нормативные материалы и документы.

Информационной базой исследования послужили: устав ООО «Молочные продукты», бухгалтерский баланс за 2008 г.-2009 г. (форма №1) ООО «Молочные продукты»», отчет о прибылях и убытках за 2008 г.-2009 г. (форма №2 бухгалтерского баланса).

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе рассматривается проблемы российской системы управления персоналом, рассматриваются теоретические основы японской системы управления персоналом, проводится сравнительный анализ японской и американской модели управления персоналом, рассмотрены модифицированные модели управления персоналом.

Во второй главе дана характеристика предприятия ООО «Молочные продукты», рассмотрены основные финансовые показатели, характеризующие финансово-хозяйственную деятельность предприятия, проведен анализ состава персонала ООО «Молочные продукты» и дана оценка персонала и системы управления персоналом.

В заключении подведены итоги и сделаны выводы.

1. Зарубежный опыт управления персоналом

.1 Проблемы развития и становления системы управления персоналом в России

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую актуальность и значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Управление персоналом - это процесс системного, планомерно организованного управления, с целью, как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личном развитии .

Одной из важнейших функций службы управления персоналом является организация процесса обучения персонала, повышение его квалификации, активизации человеческого ресурса. Это всё достигается лишь при постоянной подготовки персонала, повышении его квалификации и стратегическом определением профессиональной ориентацией людей в данный момент и на данном производстве.

Но сложившаяся в России государственная политика в сфере человеческих ресурсов оказалась неэффективной: существенно ослаблена профессиональная школа, отсутствует система развития персонала предприятий, разрушены прежние связи между профессиональным образованием и профессиональным трудом. Рынок профессий и рынок образовательных услуг России практически не связаны .

Избранный путь перехода России к рынку не оправдал возлагавшихся на него надежд. Основные итоги нескольких лет проведения радикальной экономической реформы более чем хорошо известны: спад производства, обнищание народа; безработица, забастовки, неблагоприятные демографические сдвиги, особенно в центральных областях России и т.д. Разрыв привычных экономических связей, еще больше усиливает проявление всех перечисленных и других негативных процессов.

Эволюция системы управления, сложившейся на первых этапах экономической реформы, происходит в специфических условиях переходного периода. Важными его особенностями являются:

неустойчивость связей между предприятиями и недостаточная координация их деятельности;

свобода хозяйственной деятельности, обусловленная существующей правовой системой;

нестабильность нормативной сферы и экономической политики.

Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих, так и для мелких фирм.

Рынок образовательных услуг оказался практически несбалансированным с реальными потребностями рынка квалифицированного труда. Качественный уровень работников предприятий существенно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда.

Система управления персоналом на большинстве предприятий несоответствует стратегии рыночных реформ, что в значительной степени сдерживает возможности реализации программ устойчивой стабилизации, оживления производства и структурной перестройки экономики, повышения качества и конкурентоспособности российской продукции .

Существующая практика работы в области управления персоналом не обеспечивает качественного обновления персонала, специалистов и руководителей. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников. Функции управления персоналом рассредоточены между различными службами, отделами и подразделениями предприятия, так или иначе участвующих в решении кадровых вопросов. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять персоналом.

Из-за этого, как правило, отделы по управлению персоналом пока неспособны взять на себя роль служб, которые бы обеспечивали, к примеру, весь комплекс мер, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней.

Следует также отметить эрозию традиционных ценностей, что приводит к серьезным расстройствам личных убеждений и ценностей. Стрессы, давление и неопределенность все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Добавим к этому нехватку информации практически во всех областях экономической жизни. В результате возникает обстановка неопределенности, когда деятельность предприятий направлена главным образом на каждодневное выживание.

Поэтому, в этих условиях, особенно важным становится эффективное управление предприятием и человеческими ресурсами.

Чтобы не повторять ошибок прошлого, очень важно провести существенную корректировку экономической стратегии реализовать ряд организационно-структурных решений. Для устранения такого рода недостатков необходимо планирование развития персонала. Прежде всего, это планирование естественного движения персонала - выход на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. Делать это несложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену. Труднее другое - усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность .

Во-вторых, необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего корпуса по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения и рынка России. Формирование индустрии деловых услуг должно стать одной из первостепенных проблем структурно-инвестиционной политики. Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям. Программы должны ориентировать руководителей на оценку эффективности управления и, как следствие, повышение конкурентоспособности за счет максимального использования в работе человеческих ресурсов в противоположность экономическому росту, достигаемому за счет дополнительных капиталовложений.

В-третьих, важно, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы.

Если раньше, в течение долгих лет, абсолютное большинство российских предприятий вело политику управления персоналом по вполне определенной схеме: выбор специалиста из широкого круга соискателей работы, прием его на работу, возможно небольшая «доучка» на месте работы, и равномерная работа его на благо родному предприятию. Теперь же данная схема требует значительной корректировки.

В период экономического кризиса, в котором с некоторых пор находится современная Россия, основным направлением работы с персоналом следует считать развитие и основной упор не на материально - денежное стимулирования работников, а на материально-неденежное и нематериальное .

Работа с персоналом в условиях современного динамично развивающегося рынка является одним из ключевых факторов повышения конкурентоспособности бизнеса. Эффективность работы организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых она функционирует.

Изучение и применение эффективных методов управления персоналом позволит нам качественно повысить организацию работы сотрудников и сплотить их в единую команду.

1.2 Японская модель управления персоналом

управление персонал модифицированный зарубежный

Существует много моделей управления. Часть из них базируется на приоритете человеческого фактора, и значительно отличаются одна от другой. Их главные отличия заключаются в трактовке основных сущностных характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности, социально-производственного поведения.

Принимая во внимание огромный экономический успех Японии и ту роль, которую она играет в современном мире, японская модель управления персоналом представляет наибольший интерес.

Концептуальные основы традиционной японской системы управления персоналом уходят своими корнями в далекое прошлое, когда первичными ячейками общества были феодальные семьи-кланы (иэ). Глава клана - отец семейства обладал безраздельной властью над всеми его остальными членами, что обусловило особую прочность вертикальных личностных связей господства и подчинения и строгую дисциплину внутри этого образования. На главе клана лежала обязанность защищать его членов всеми возможными средствами, особенно перед лицом внешней опасности. Он отвечал и за обеспечение длительного существования клана .

Наличие столь прочного института, каким вплоть до первых послевоенных лет являлась японская семья-клан, и всеобщее согласие с царившими там порядками позволила японским предпринимателям без особых трудов перенести иэ на предприятия. В производственной сфере принципы эти были интерпретированы следующим образом: предприятие - «родной дом», «единая семья», хозяин предприятия - «отец», наемный персонал - «дети» с вытекающими отсюда нормами поведения сторон. Клановые порядки породили и особые «семейные» формы организации труда, которые продемонстрировали исключительную живучесть. Живучести традиционной системы способствовали, среди прочего, жесткая регламентированность межличностных отношений в стране и групповая психология японцев.

Характеризуя межличностные отношения можно сказать, что нравственные нормы, которые пропагандировались религией, защищались и воспитывались домостроевской системой воспитания, образованием, находили подтверждение в любом проявлении общественной жизни и мощную поддержку со стороны государства, глубоко внедрились в сознание народа. Эти нормы приняли вид нравственных и морально - этических законов, соблюдение которых не просто обязательно, но считается единственно приемлемой формой поведения индивида.

Важное место среди этих норм занимает принцип добра - благодеяния (он). «Онные» взаимоотношения возникают совершенно естественно, сами собой, помимо воли и усилий индивида в результате его принадлежности к какой-либо группе и предусматривают взаимность обязательств. Индивид, занимающий более высокую ступеньку в социальной иерархии, выступает в роли благодетеля, а стоящие ниже в ответ на оказываемые ему благодеяния должен выполнить определенные обязательства. Обязательства эти бывают двух видов: гиму - постоянный долг, существующий вне временных лимитов (уважение, верность, преданность и т.п.), и гири - конкретные обязательства перед благодетелем, которые должны быть выполнены в установленные сроки. Уважительное отношение к обязательствам гиму и гири, вне всякого сомнения, является важным фактором сплочения японского общества как на макроуровне (общенациональный масштаб), так и на микроуровне (семья, школа, предприятие) .

Не менее важным фактором сплочения служит групповая психология японцев. «Группизм» опирается на принцип ва («мир и гармония»), побуждающий к строгому соблюдению доброжелательных, корректно-вежливых отношений между членами группы. Приверженность этому принципу неразрывно связана и с такими обычными для японцев поведенческими установками, как сохранение верности целям группы, готовность поступиться собственной выгодой, ориентация на достижение компромисса, мягкое, но непреклонное отстаивание собственного достоинства. Прямое отношение к группизму имеет и тотальная вовлеченность членов группы в ее дела.

Характеризуя суть этого явления, известный японский авторитет в области трудовых отношений, профессор Тадаси Ханами пишет: «Японское выражение маругакаэ (тотальная вовлеченность) дает всестороннее представление о характере взаимоотношений японских предпринимателей и наемных работников. Последние испытывают мощное побудительное стремление отождествлять себя с фирмой, носящей характер закрытой социальной группы, аналогичной домашнему хозяйству, членами которой представлено право полного эмоционального участия в делах группы в качестве индивидуумов». Это - один из самых мощных стимулов трудовой мотивации .

Надо, однако, четко сознавать, что такая вовлеченность наемного персонала - не самопроизвольный феномен. Она не зародилась сама по себе, а явилась естественным следствием практики «пожизненного найма», «оплаты по старшинству», а также пофирменной организацией профсоюзов, т.е. специфической триады организации управления человеческими ресурсами на крупных предприятиях.

Первая составляющая триады - пожизненный наем (сюсин коё) - определяется следующим образом: «Строго говоря, термин «пожизненный наем» не совсем правилен. Более точным был бы термин «наем на период всей трудовой карьеры». В соответствии с системой пожизненного найма компания, берущая в штат работника, обязуется сделать все от нее зависящее, чтобы сохранить его у себя даже в период рецессий и обеспечить его непрерывную занятость вплоть до выхода на пенсию, исключая лишь экстраординарные обстоятельства. Это обязательство не фиксируется в трудовых договорах, а действует на основе молчаливого согласия работника и администрации» .

Система «пожизненного найма» охватывает лишь постоянно занятых на крупных предприятиях работников-мужчин, т.е. лишь сравнительно небольшую часть работающих по найму.

Характеристика второй составляющей вышеупомянутой триады - оплаты по старшинству (нэнко тингин): «Величина заработной платы устанавливается в зависимости от продолжительности стажа работы. Первоначальная оплата труда работника определяется его возрастом и уровнем образования. Как правило, оплата эта сравнительно невысока. Однако каждый год она повышается в соответствии с установленной шкалой. Этот процесс обычно продолжается до тех пор, пока возраст работника не достигнет примерно 55 лет» .

Как видим, «оплата по старшинству» нерасторжимо связана с «пожизненным наймом»: работник может рассчитывать на получение солидного оклада преимущественно при продолжительном стаже работы на одном и том же предприятии.

Наконец, третья составляющая - пофирменные профсоюзы (кигё бэцу родокумиай). На долю таких профсоюзов, построенных не по производственно-отраслевому принципу, а по принципу «на каждом предприятии свой независимый профсоюз», приходится почти 95% профсоюзных организаций страны, и они объединяют в своих рядах 91,1% всех организованных трудящихся.

Также характерной чертой японской модели является групповой метод принятия решений. Этот метод в Японии называется ритуалом «ринги». При организации работы по принятию важного решения все, кого оно может коснуться, участвуют в его подготовке. В этой работе обычно участвуют от шестидесяти до восьмидесяти человек. Но предварительно создается группа из трех человек, которая должна выслушать и учесть мнение всех. Этот процесс длиться долго и в любом случае до того момента, пока все без исключения ни придут к полному согласию. Японцы исходят из того, что понимание принятого решения и согласие с ним имеют большее значение, чем суть самого решения, поскольку различия в возможных вариантах весьма незначительны, что обусловлено общим согласием в рамках определенной сознательно формируемой системы коллективных ценностей и целевых установках.

Также в японских фирмах разрабатываются специальные программы, по которым осуществляется обязательное и последовательное назначение каждого из руководителей на самые различные должности примерно одного управленческого уровня. Ставка делается, главным образом, на то, чтобы подготовить руководителей универсального типа, способных решать широкий круг проблем, с которыми сталкивается фирма. Попутно решается т другая немаловажная задача - создать систему неформальных связей между представителями различных подразделений. Каждый работник в обязательном порядке привлекается к выполнению самых разнообразных функций, его будут переводить в другие отделы фирмы, в филиалы, находящиеся в других городах и странах.

И последней из наиболее характерных черт японской модели управления является ориентация на качество. Она стала для японцев своеобразного рода одержимостью. Руководствуясь этой идеей, они добились за весьма короткий период самого высокого в мире качества по широкому кругу продукции. Но для этого необходимо было не только поставить перед собой задачу выйти со своим товаром на международный рынок и успешно конкурировать на нем, но и добиться реализации самого трудного - организовать конкретную работу по повышению качества в общенациональном масштабе.

Японцы исходят из того, что исправлять дефекты всегда дороже, чем предупреждать появление дефектов. Отсюда главное острие концепции качества направлено на предотвращение дефектов, не допустить их в ходе производственного процесса. Здесь огромная роль отводилась рабочим, которые сами контролируют качество производимой ими продукции и несут за это всю полноту ответственности.

Уникальным механизмов воплощения этой концепции в жизнь являются так называемые кружки качества, в которые вовлечены практически все рабочие предприятия. Целью «кружков» является самостоятельная постановка и решение задач повышения качества продукции и совершенствования технологии производства, развитие изобретательства, совершенствование кооперации труда, рост производительности.

«Кружок», в котором предлагается участвовать как постоянным работникам, так и временным, возглавляет мастер. Его задачей является изучение различных производственных проблем, непосредственно касающихся данного участка. Обычно группа проводит одно-двухчасовое совещание раз в неделю для обсуждения конкретного проекта или какой-либо конкретной проблемы .

Японцы организовали эту работу на самой серьезной и всесторонней основе. Их главные подходы базировались на том, что руководство должно создать для работы «кружков» благоприятные условия; деятельность «кружков» планируется таким образом, чтобы положительное отношение к ним становилось естественным результатом участия в их деятельности. Цель кружков качества далеко выходит за рамки чисто экономической. Она состоит также и в том, чтобы решить еще одну задачу, может быть гораздо более важную социально-психологическую задачу - дать возможность каждому рабочему укрепит чувство сопричастности и заинтересованности в общем деле, повысить трудовую мотивацию, расширить горизонт деятельности и быть не только рабочим, но и до известной степени плановиком, инженером и даже собственником и органической частью фирмы.

Подводя итог, можно сказать, что возможности японской системы управления персоналом обусловлены постоянной ротацией, которая способствует пониманию работниками взаимосвязей процессов на предприятии и своего места и роли в них; ежегодным планированием и оценкой результатов деятельности совместно руководителем и подчиненным, что позволяет формировать единое представление о целях предприятия и повышать эффективность производственного взаимодействия.

1.3 Сравнение американской и японской модели управления

Американскую модель управления персоналом нет необходимости описывать подробно. Американская модель управления персоналом является исторически более ранней и поэтому наиболее известной и распространенной не только в США, но и других страх мира. Нет смысла специально концентрировать на ней внимание еще и потому, что, как утверждают японцы, американский и японский менеджмент на 90% является общим, или одинаковым, поскольку современные японские методы управления заимствованы, главным образом, у американцев.

Японцы потому и стяжали славу «гениальных учеников» и «непревзойденных имитаторов», что образец, который они берут у других, они так вживляют в реальный национально-культурный организм, что он становится лучше оригинала. Сделанные усовершенствования на первый взгляд кажутся несущественными, а то и просто нелогичными и противоречащими правилам максимизации прибыли. И, тем не менее, усовершенствованные элементы работают весьма успешно .

Если внимательно рассмотреть типичные элементы управления, применяемые в США и Японии, то можно заметить в них существенную разницу и даже противоположную направленность.

Сравнение следует начать с такого элемента, как «отношение к человеческому фактору». Японский менеджмент и формально, и неформально признал необходимость уделять человеческому фактору, работника повышенное внимание и создавать все условия, чтобы человек работал с сознанием собственного достоинства и получал от работы удовлетворение. Управляющие в Японии быстрее усвоили, что на современном этапе развития производства получать стабильно высокие прибыли можно только тогда, когда решаешь социальные вопросы на столь же высоком уровне, когда наемный работник наиболее полно развивает и реализует свой человеческий потенциал. И надо сказать, что в практическом плане они сделали в этом направлении, пожалуй, больше, чем кто-либо в мире.

Как утверждают американские исследователи, в США традиционно упор делался на развитие техники, автоматизации и методов управления, а человеческий фактор оставался на втором плане как необходимое и неизбежное приложение. Ежегодно на исследование проблем, связанных с научно-техническим прогрессом, с развитием материально-вещественных факторов производства и на естественные науки выделяются сотни миллиардов долларов. Выделяются средства и на серьезные экономические исследования. Но со средствами на научное осмысление места человека в производстве, на совершенствование управления персоналом и улучшение организации трудовой деятельности людей в рабочих коллективах дела обстоят значительно скромнее .

Американцы сейчас все больше начинают осознавать, что главная причина возможного успеха в соревновании с ними - это перемещение человека в центр внимания и эффективное управление персоналом. Они уже успели доказать, что могут ставить перед собой большие задачи и довольно быстро их решать. Однако, как заметил один японский специалист: «Американцы проснулись, но еще не встали с постели» .

Проведем сопоставление подходов к управлению персоналом в США и Японии и представим в виде таблицы (см. приложение А).

Конечно, данные приведенные в таблице не позволяют раскрыть все тонкости различий, они лишь обозначены как таковые. При этом также не следует определить, например, японскую модель как заведомо положительную и потому безоговорочно приемлемую, а американскую как соответственно отрицательную и неприемлемую. Однако, заметим, что каждая из этих моделей дала и дает должный эффект, если применяется в подходящее время, в подходящем месте, в подходящих условиях и компетентными людьми.

Например, абсолютно не все американские компании применяют в управлении персоналом американскую модель. Есть много предприятий, которые применяют лишь отдельные ее элементы или применяют японскую модель или какую-либо модификацию этих моделей.

1.4 Модифицированные системы управления персоналом

Было бы большой ошибкой, если бы рассматривали японскую и американскую модели как раз и навсегда сформировавшиеся и не терпящие внедрения в свою конструкцию новых более адекватных потребностям времени элементов. Специалисты, занимающиеся управлением, уже достаточно хорошо изучили как американскую, так и японскую модели, выявили их положительные и отрицательные стороны. Многие западные специалисты не без оснований полагают, что объективные изменения, в технико-технологическом базисе производства, а также в социально-экономической организации общества, требуют существенных изменений и в системе управления персоналом. При этом американская модель, которая до последнего времени являлась доминирующей на Западе, постепенно эволюционирует за счет включения в нее, с одной стороны, наиболее подходящих для Запада элементов японской модели, а с другой стороны, своих собственных прогрессивных разработок.

Япония как уже состоявшийся и реально осязаемый конкурент заставила американцев критично осмыслить свой традиционный опыт и по-новому взглянуть на свой же, но не прививший широко опыт, тот самый опыт, который в основной мере взят на вооружение японцами и ставшим для них родным, но все еще остающийся чужим в родных стенах. В этой связи весьма любопытны наблюдения и выводы, которые сделали американские ученые Т. Питерс и Р. Уотермен, на основе детального обследования проведенного американской консультативной фирмой по управлению по 62-м крупным американским корпорациям, которые по самым строгим критериям можно отнести к ряду образцовых . По мнению авторов, можно совершенно четко выделит восемь характерных принципов эффективного управления, которыми обладают образцовые американские компании, а огромное большинство остальных фирм соответственно не обладает:

) ориентация на действие, на реальные шаги для достижения успеха; предрасположенность к свершениям и нововведениям, сохранение «быстроты ног»;

) постоянно находиться лицом к потребителю, удовлетворять его нужды и предвосхищать его желания, учиться у потребителей и черпать у них идеи;

) поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощрение энтузиастов;

) рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;

) связь с жизнью, ценностное руководство;

) приверженность своему делу, ограничение своей деятельности лишь тем, чем владеешь лучше всего;

) простая форма и скромный штат управления;

) свобода действий и жесткость одновременно, сосуществование фанатичной централизации в управлении в том, что касается немногих коренных ценностей, и максимальной автономии вплоть до цехов и рабочих групп.

Эти принципы вместе с разработанной этими же авторами управленческой схемой «семи С» (семь взаимосвязанных переменных блоков - Совместные ценности, Структура, Стратегия, Сумма навыков, Состав работников, Стиль управления, Системы и процедуры), обеспечивающие эффективность управления фирмой, стали, по существу, заповедями преуспевающего предпринимателя. В них в сжатой форме раскрыта и стратегия, и тактика управления образцовой фирмой. Сегодня эта модель широко известна в мире не только среди теоретиков менеджмента, но и среди практиков .

Модифицированные модели, сформировавшиеся на американской основе и в американских условиях, но содержащие много характерных признаков японского менеджмента, стали называться система управления типа «Z», а соответствующая им система принципов - теорией «Z». Эти термины ввел в научный и практический оборот Уильям Г. Оучи, опубликовавший свою книгу «Теория Z», в которой он постарался убедить в благотворности симбиоза американской и японской моделей и необходимости всячески поддержать и стимулировать эту тенденцию развития системы управления персоналом в США.

Особый интерес для нас представляет модель, разработанная и уже в течении многих лет применяемая американской корпорацией «Ай-Би-Эм». И дело тут не только в том, что «Ай-Би-Эм» в максимальной степени использует то, что составляет арсенал теории «Z» и японской системы управления, но и в том, что в модели «Ай-Би-Эм» содержится и успешно реализуется множество оригинальных элементов делающих эту корпорацию совершенно непохожей на западные и японские компании. «Ай-Би-Эм» во многом не вписывается в каноны рационального менеджмента и тем не менее на протяжении многих лет стабильно добивается весьма вдохновляющих результатов .

Сущность модели управления, применяемой на «Ай-Би-Эм», составляют 20 принципов («Принципы I»), которые делятся на две относительно равные части. Первая часть в максимальной мере тяготеет к «теории Z» и включает следующие 10 принципов:

) сильные убеждения, ведущие к установлению общих целей и глубоко разделяемые как руководителями, так и рядовыми работниками;

) разделяемые работниками этические ценности;

) политика полной занятости («пожизненный наем»);

) обогащение работ, повышение разнообразия труда;

) личное стимулирование труда;

) планирование и обеспечение неспециализированной карьеры;

) личное участие в принятии решений;

) преобладание неявного контроля, т.е. на основе количественных показателей и рационального мышления;

) взращивание и развитие сильной корпоративной культуры;

) холистический подход к работнику; признание приоритетности удовлетворения потребностей работников.

Вторая группа принципов, применяется исключительно на «Ай-Би-Эм» и направлена на поощрение анархии индивидуализма как способа противостоять возникающим бюрократическим тенденциям и патернализму. В эту группу вошли следующие 10 «передовых принципов»:

) сильная (официально провозглашенная и постоянно поддерживаемая) вера в индивидуализм («уважение к человеку превыше всего»);

) кадровая политика, позволяющая реализовать эту веру на практике;

) единый статус для всех работников, одинаковые демократические условия, при которых отношения между работниками не могут основываться на подавлении одного человека другим;

) привлечение на работу специалистов высочайшей квалификации;

) расширенная профессиональная подготовка всех работников, и особенно высших управляющих;

) максимальное делегирование полномочий и ответственности на самые низкие уровни исполнителей;

) намеренное ограничение деятельности линейных руководителей (с целью изъять у них административные полномочия и передать их вниз с тем, чтобы они руководили не авторитетом должности, авторитетом неформального лидера);

) поощрения несогласия и расхождения во взглядах;

) поощрение широких горизонтальных связей;

) институциализация изменений. Постоянное проведение изменений, диктуемых жизнью и позволяющих бороться с закостенелостью и бюрократизмом. Изменение управленческих структур, придание им гибкости, подвижности и форм, адекватных изменениям внешних условий.

Таким образом, приведенные выше принципы, позволяют судить о сущности и движущихся пружинах системы управления, а также получить представление о возможном и весьма вероятном направлении развития как зарубежной, так и отечественной практики управления персоналом предприятия и организации.

2. Анализ системы управления персоналом ООО «Молочные продукты»

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Молочные продукты»

Общество с ограниченной ответственностью «Молочные продукты», в дальнейшем именуемое «Общество», создано на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Место нахождения постоянно действующего исполнительного органа Общества, по которому осуществляется связь с Обществом: РФ, 630501, Новосибирская область, Новосибирский район, п. Краснообск, ГНУ СибНИИЗХИМ СО РАСХН.

Общество создается для удовлетворения потребностей российской экономики и населения в продукции, работах, услугах, обеспечения занятости населения общественно-полезным трудом, получения прибыли.

Общество вправе от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированные в установленном порядке товарные знаки и другие средства индивидуализации.

Общество вправе формировать резервные и другие фонды. Резервный фонд формируется в размере не менее 15% Уставного Капитала Общества. Формирование резервного фонда осуществляется путем ежегодных отчислений до достижения фондом установленного размера, но не менее 5% от суммы чистой прибыли.

В своей деятельности Общество руководствуется действующим законодательством и настоящим Уставом.

Уставной капитал Общества образуется в размере 10000 рублей. Имущество общества составляют основные фонды и оборотные средства, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание Участников Общества, которое состоит из Участников Общества. Каждый Участник Общества имеет на Общем собрании Участников Общества число голосов пропорционально его доле в Уставном капитале Общества. Решения собрания принимаются открытым голосованием. Очередное Общее собрание Участников Общества созывается не реже одного раза в год. Общее собрание участников, на котором утверждаются годовые результаты деятельности Общества, проводится не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после окончания финансового года.

Участник общества с ограниченной ответственностью вправе свободно произвести отчуждение своей доли или ее части любому другому участнику. Однако такие действия в отношении третьих лиц ограничены правом преимущественного приобретения другими участниками общества и даже могут быть запрещены Уставом.

Участник общества в любой момент может выйти из него, независимо от согласия других участников. В этом случае ему должны быть выплачена стоимость части имущества, соответствующей его доле в уставном капитале.

Общество может быть добровольно реорганизовано в порядке, предусмотренном законом. Реорганизация Общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования. При реорганизации вносятся соответствующие изменения в Устав Общества.

Основной вид деятельности ООО «Молочные продукты» - производство и реализация масложировой продукции, а именно спрэдов. Спрэд - это эмульсионный жировой продукт с массовой долей общего жира от 39% до 95% включительно. В отличие от маргарина, спред должен обладать пластичной, легко мажущейся консистенцией. В отличие от сливочного масла, в состав спрэдов наряду с молочным жиром входят натуральные или гидрогенезированные растительные масла в различных пропорциях. Спреды прежде всего рекомендованы для диетического питания и питания в целях профилактики. Ведь этот продукт имеет сбалансированный состав; помимо молочных жиров в него входят и растительные, а они включают в себя полиненасыщенные жирные кислоты (линолевая, линоленовая, арахидовая), которые благоприятно влияют на наш организм. Помимо этого, спреды используются в кулинарии и в хлебопекарной промышленности.

Для потребителя при его приобретении определяющими являются два критерия. Первый - цена. Она намного ниже сливочного масла. Второй - качество: улучшенный состав, комбинированность, большой диапазон жирности (в том числе низкожирность), оптимальные сроки хранения по сравнению с маслом.

Основные виды выпускаемой продукции:

Спред растительно-жировой «Славянский»;

спред растительно-сливочный «Старокрестьянский»;

спред сливочно-растительный «Крестьянский»;

спред сливочно-растительный «Шоколадный».

Компании принадлежит оборудование, а именно две современные технологические производственные линии для производства спрэда в монолитах в коробках весом 20 кг, 10 кг и линия фасовки. Данное оборудование располагается на арендуемых площадях, поэтому в перспективе планируется строительство собственного завода. Для этого была приобретена в долгосрочную аренду земля, началось проведение всех коммуникаций, а также параллельно ведется согласование проекта.

Вся производимая продукция сертифицирована.

ООО «Молочные продукты»» около четырех лет работает на рынке масложировой продукции. За это время фирма завоевала определенную часть рынка от Сибири до Дальнего Востока. Клиентами ООО «Молочные продукты» являются крупные оптовые компании, компании-производители и мелкие оптовики. Компания уже имеет свой сложившийся образ и репутацию на рынке масложировой продукции.

Систему целей фирмы можно определить следующим образом:

производство и внедрение на рынке высококачественной продукции;

увеличение доли рынка и занятие на нем позиции лидера;

постоянное улучшение качества товара и качество обслуживания клиентов.

Рынок по данной производимой продукции сезонный, так как во многом зависит от температурного режима и условий хранений, пик продаж приходится на период с августа по май. Конкурентная ситуация складывается примерно одинаково, на рынке действуют одни и те же производители, которые занимают большую или меньшую долю в разных сегментах. В ООО «Молочные продукты» проводится систематический анализ деятельности конкурентов по Новосибирской области. В ходе анализа изучается ассортиментная политика, уровень спроса потребителей, ценовая политика, вид и качество продукции фирм-конкурентов.

ООО «Молочные продукты» является компанией-производителем, поэтому вся ее продукция приход к конечному потребителю через оптового покупателя (посредника). Выбор стратегии взаимоотношения с посредниками иногда еще называется «вертикальным маркетингом». Здесь используется стратегии обхода - производитель сознательно отказывается от каких-либо договоренностей с торговыми посредниками. Трения и конфликты как при стратегии кооперации здесь отсутствуют, поэтому у производителя появляются многочисленные шансы (в смысле положительные моменты), т.к., например, он может контролировать весь комплекс маркетинговых инструментов на каждом этапе сбытового пути.

Проанализируем финансовое состояние компании и ее способность финансировать свою деятельность.

Платежеспособность предприятия характеризуется степенью ликвидности и свидетельствует о финансовых возможностях организации полностью расплатиться по своим обязательствам по мере наступления срока погашения долга (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Коэффициенты ликвидности за 2009 г.

Коэффициент ликвидностиЗначениена начало годана конец годаКоэффициент текущей ликвидности (%)0,1220,183Коэффициент срочной ликвидности (%)3,350,56Коэффициент абсолютной ликвидности (%)2,781,16

Как видно из таблицы на начало значение коэффициента текущей ликвидности находится далеко не в пределах норм, но на конец текущего периода коэффициент ликвидности стал 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и путем эффективного их использования способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Коэффициенты финансовой устойчивости и платежеспособности за 2008-2009 гг.

Коэффициенты финансовой устойчивости и структуры капиталаЗначениеоткл. (+/-)на начало периодана конец периодаСобственный оборотный капитал (руб.)-15060-15169-109Коэффициент собственных оборотных средств (%)-3,016-0,666-2,35Доля ОС во внеоборотных активах0,610,61-Коэффициент соотношения мобильных и немобильных активов0,180,19+0,01Коэффициент стоимости реального имущества0,570,58+0,01Коэффициент маневренности0,6980,410-0,288Индекс постоянного актива0,3060,648+0,342Коэффициент автономии (независимости)0,8630,543-0,320Коэффициент финансовой зависимости0, 1580,843+0,685Коэффициент финансовой устойчивости0,1360,457+0,321управление персонал модифицированный зарубежный

Опираясь на данные таблицы, можно сказать, что доля основных средств предприятия во внеоборотных активах сократилась, что происходит из-за сокращения долгосрочных финансовых вложений. Снижение доли мобильных активов можно охарактеризовать как отрицательную тенденцию. Коэффициент стоимости реального имущества находится в допустимых пределах (больше 0,5), что означает допустимую степень обеспеченности предприятия средствами производства. У предприятия недостаток собственного капитала. Коэффициент собственных оборотных средств на начало (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

В отчетном периоде наблюдается увеличение коэффициента финансовой устойчивости (с 0,136 до 0,457), однако коэффициент все равно не находится в пределах ³3 из-за большого увеличения кредиторской задолженности и отражает увеличение степени зависимости предприятия от негативных факторов краткосрочного воздействия.

В отчетном периоде наблюдается снижение коэффициента маневренности с 0,698 до 0,410 за счет сокращения собственного оборотного капитала, что отрицательно характеризует предприятие. Индекс постоянного актива стремится к единице (0,648), поэтому предприятия ООО «Молочные продукты» можно порекомендовать произвести долгосрочные займы для формирования внеоборотных активов, чтобы высвободить часть собственного капитала для увеличения размера мобильных средств.

Снижение коэффициента автономии говорит о росте привлечения заемных средств. Увеличение коэффициента финансовой зависимости характеризует предприятие не в лучшую сторону (0,843). Увеличение данного коэффициента говорит о повышении риска наступления банкротства и порождает потенциальную опасность возникновения у предприятия дефицита денежных средств.

Рентабельность продукции показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции (работ, услуг) или снижения затрат на производство при постоянных ценах, то есть о снижении спроса на продукцию предприятия, а также более быстрым ростом цен чем затрат (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Коэффициенты рентабельности за 2009 г.

Коэффициенты рентабельностизначениеоткл. (+/-)на начало периодана конец периодаЧистая прибыль31853295110Общая рентабельность0,1550,1630,008Рентабельность продукции0,1930,179-0,014Рентабельность основной деятельности0,2430,220-0,023Рентабельность совокупного капитала0,1980,152-0,046Рентабельность собственного капитала0,2320,2840,052

Коэффициент общей рентабельности составил в отчетном периоде 0,163, это означает, что каждый рубль реализации приносил в 0,163 копейки балансовой прибыли. Рентабельность продукции также снизилась за период. Рентабельность собственных средств по сравнению с началом периода составляет 0,284, и увеличилась на 0,052. Это вызвано увеличением прибыльности реализации и скорости оборота активов.

После проведения финансового анализа предприятия ООО «Молочные продукты» можно сказать, что фирма не является абсолютно ликвидной, на конец отчетного периода коэффициент абсолютной ликвидности снизился. В целом наблюдается удовлетворительное состояние показателей ликвидности предприятия, т.е. финансовое положение предприятия можно считать достаточно стабильным. В целом наблюдается тенденция увеличение финансовой устойчивости предприятия в отчетном периоде. Однако предприятию в ближайшее время необходимо искать дополнительные источники финансирования.

Для того, чтобы оптимизировать функционирование предприятия, повысить его эффективность, а, следовательно, и платежеспособность и ликвидность, необходимо обратить внимание на освоение новых видов продукции с учетом требований рынка потребления.

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Молочные продукты»

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли.

Исследование системы управления персонала начнем с оценки кадрового персонала организации, т.к. это является внутренним фактором и во многом определяет положение предприятия на рынке.

С развитием науки и техники происходят и изменения в технологии воздействия на предмет труда, а это меняет содержание трудовой деятельности, предъявляет высокие требования к составу и качеству рабочей силы. Возникает необходимость в высоком профессионализме, многофункциональном использовании всё большего числа работников, ликвидации экономической безграмотности .

На основании расчетов потребности в персонале в ООО «Молочные продукты» составляется штатное расписание. В него входит: перечень структурных подразделений организации, должностей, а также данные о количестве штатных единиц, окладах по каждой должности, надбавках и месячном фонде заработной платы. Для штатного расписания предусмотрен типовой бланк - форма №Т-3 (см. приложение Б).

Штатное расписание в ООО «Молочные продукты» составляется бухгалтер и согласовывает с руководителем, который его и утверждает (см. приложение В).

Кадровая политика оформляется и регламентируется Коллективным договором, Стандартами предприятия, Положениями и другими нормативными документами. В организации утверждены правила Внутреннего трудового распорядка для работников организации.

Правила внутреннего трудового распорядка - это локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, времени отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя.

Все сотрудники ООО «Молочные продукты» при приеме на работу заключают трудовой договор. Трудовой договор как соглашение о работе является юридическим фактом, который порождает трудовое правоотношение.

По трудовому договору работник обязан выполнять любые задания работодателя в рамках оговоренной специальности (квалификации, должности), т.е. осуществлять полностью определенные операции, функции и т.д.

Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя.

Организационная структура персонала представлена в приложении Г. Численность персонала ООО «Молочные продукты» составляет 35 человек. Динамика численности персонала за период 2007-2010 гг. представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Динамика численности персонала ООО «Молочные продукты» за 2007-2010 гг.

Таким образом, за 4 года среднесписочная численность персонала увеличилась на 15 чел., рост составил 72%. Необходимо отметить, что рост численности работников - это один из косвенных показателей развития производства и роста предприятия.

Текучесть кадров составляет 2% (отношение количества уволенных работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала), что свидетельствует о здоровом социально-психологическом климате и благоприятных условиях труда, созданных руководством для персонала организации.

Проведем анализ кадрового состава работников по половому признаку (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Гендерный состав работников ООО «Молочные продукты» за 2009-2010 гг.

Как видно из рисунка, в организации количество мужчин превышает количество женщин, что обусловлено спецификой деятельности. В 2010 году доля женщин, работающих в организации, увеличилась на 1 человека и составила 20% от общей численности персонала.

Рисунок 2.3 - Возрастная структура персонала ООО «Молочные продукты» за 2010 г.

Таким образом, в организации средний возраст работников составляет 36 - 60 лет.

Рисунок 2.4 - Структура персонала ООО «Молочные продукты» по стажу за 2010 г.

На рисунке представлены данные, характеризирующие динамику численности работников по стажу работы. Уровень молодых специалистов со стажем работы менее 5 лет составил 14,2% от общего числа работающих, специалистов со стажем работы от 5 до 10 лет около 40%, а самая большая доля 45,7% приходится на работников, чей стаж работы на данном предприятии составляет свыше 10 лет.

Показатели эффективности предпринимательской деятельности определяются рядом качественных показателей, характеризующих кадровый потенциал, среди которых важнейшими являются уровень образования и профессиональный стаж работников.

Для того чтобы проанализировать укомплектованность фирмы кадрами с высшим и средним специальным образованием рассмотрим состав персонала по образовательному уровню (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Анализ состава персонала организации по образовательному уровню за период 2008-2010 гг.

Уровень образованияГодыОтклонение2008200920102009/20082010/2009Среднее общее (11 кл)453+1-2Профессиональное училище1088-1+2Среднетехническое151412-1-2Высшее6812+2+4

Из таблицы видно, что уровень образования в организации вырос за счет увеличения доли сотрудников, имеющих высшее образование. В целом квалификационный состав работников ООО «Молочные продукты» соответствует должностным требованиям и обязанностям персонала коммерческой фирмы. При этом директор имеет высшее экономическое и юридическое образование, заместитель директора - экономическое, бухгалтер - экономическое.

Таким образом, кадровый потенциал ООО «Молочные продукты» достаточно разнообразен. Кадровый состав стабилен, текучесть кадров низкая, что говорит о том, что в компании созданы все необходимые условия для нормальной работы персонала. Также к позитивным чертам следует отнести увеличение доли работников с высшим образованием и преобладание работников с большим стажем работы.

2.3 Анализ системы управления персоналом и оценка персонала в ООО «Молочные продукты»

Стержень любой организации - люди, которые в ней работают и которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная, включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией. Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации .

Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в ООО «Молочные продукты» нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Кадровый документооборот, начисление заработной платы и учет рабочего времени ведутся бухгалтерией, подбор персонала - руководителем предприятия.

В настоящее время существует следующий порядок формирования персонала: директор нанимает заместителя директора, коммерческого директора, главного бухгалтера, директора по производству, технолога, начальника склада, а дальше высшее руководство сами подбирают себе помощников.

Набор персонала в ООО «Молочные продукты» ведется из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах. Распространенным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Наем на работу в ООО «Молочные продукты» - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

В большинстве случаев на вакантное место выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы. Из наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, применяются собеседование и испытание.

Предварительную беседу с кандидатами проводит линейный руководитель. При этом он применяет общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

В процессе беседы по найму происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность.

При подаче заявления о приеме на работу, кандидата просят представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Прием на работу заканчивается подписанием с претендентом трудового контракта.

Таким образом, основной задачей в ООО «Молочные продукты» при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном отношении. Именно качество персонала в условиях рыночной конкуренции является главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организации.

Внутри организации работник проходит через процесс формирования определенных качеств, усвоения организационных норм, традиций взаимодействия и т.п. При этом, взаимодействие в организации можно эффективно направить на решение определенных задач только при непрерывной оценке включенных в эти задачи людей.

Проведение оценки дает возможность выявить особенности работника как часть человеческого капитала организации и лучше узнать те качества, которые позволят использовать его наиболее эффективно.

Эта оценка производится практически всегда, притом, что в ООО «Молочные продукты» никаких формальных процедур для нее не установлено. Само продолжение работы человеком в организации и выплата ему заработной платы, в определенной степени считается результатом его оценки организацией.

В ООО «Молочные продукты» отсутствуют четкие критерии отбора и оценки кандидатов.

Обучение персонала в организации проводится в двух основных случаях: когда человек поступает в организацию и когда его назначают на новую должность.

Для того чтобы дать оценку персонала и оценить уровень сложности рабочих отношений, ожиданий коллектива от руководства предприятия, выявить основные потребности в переменах, было проведено изучение мнений работников организации и сравнение результатов анкетирования с собственными визуальными впечатлениями. Практика изучения мнений рабочего коллектива базировалась на анкетах и частичном интервьюировании. Интервьюирование проводилось в неформальной обстановке с работниками различного уровня (высшего, среднего и низового) и профессий. В процессе изучения мнений работников был выявлен ряд существенных недостатков в работе организации.

Для оценки персонала была использована комплексная оценка.

Цель матричной оценки является выявление достоинств и недостатков в компетенциях сотрудников.

Профиль компетенции сотрудника - это основа для индивидуальной работы руководителя и кадровой службы, для стимулирования внутренних и внешних мотивов, саморазвития, реализации программ качества и эффективности работы.

Профиль компетенций должности - базис для отбора кадров, работы по управлению персоналом, для должностных инструкций, аттестации, планов развития, программ стимулирования, личных планов работы.

Показатели профиля оцениваются по пятибалльной шкале.

Системность оценки состоит в том, что опрос позволяет одновременно оценивать соответствие сотрудников по эффективности работы и их ранжирование, по ориентации на текущие и перспективные производственные задачи, профессионализму, стилю работы, социальным отношениям.

Методика проведения матричной оценки.

Из всего списка критериев оценки, в котором могут присутствовать десятки позиций, экспертным путем руководителями функциональных и линейных подразделений, выделяются наиболее значимые критерии, которые раскрывают профессиональные требования для данного характера работы, актуальные задачи перед сотрудниками, диктуемые текущей и перспективной производственной деятельностью, а также личностные особенности сотрудников и их стиля работы. Безусловно, выработка объективных и актуальных показателей - серьезный вопрос для реализации комплексной оценки. Зато он хорошо окупается.

Данные критерии, число которых должно быть оптимальным, а не бесконечным, располагаются в матрице-таблице, где по одной стороне расположены критерии, а по другой стороне - фамилии членов коллектива. Каждый сотрудник дает свои оценки своим коллегам. В результате получаются оценки для каждого сотрудника по актуальным критериям в конкретное время и в конкретном коллективе.

Ценность такого метода состоит в том, с его помощью реально интегрируются корпоративные ценности, профессиональные требования, и личностные особенности сотрудников. Кроме того, он позволяет влиять руководителю подразделения на формирование коллектива в нужных направлениях, а также гибко менять (актуализировать) эти направления в зависимости от состояния дел и меняющихся для подразделения задач.

Таким образом, руководитель подразделения имеет всю информацию по коллективу и по каждому сотруднику ежеквартально, что позволяет ему вести работу конкретно и обоснованно. Одновременно сотрудники знают, по каким критериям их оценивают и как оценивают, что становится важным внешним стимулом их развития, изменения стиля работы и социальных отношений. Сотрудники оценивают указанные критерии по пятибалльной системе. Количество баллов по всем критериям выделяет лидеров. А количество баллов по критериям выделяет лидеров по требуемым критериям. Таким образом, начальник подразделения имеет объективные профессионально-человеческие профили сотрудников, над которыми работает не только он, но и члены коллектива.

В таблице 2.5 представлены выбранные критерии.

Таблица 2.5 - Список критериев оценки персонала

Текущие требованияПерспективные требованияПрофессионализмСтиль деятельностиПрофессиональные отношенияВыполнение задачИндивидуальный план работыПодготовкаОтветственностьТактичностьВыполнение качественноИзучение и освоение новогоОпытИнициативностьПорядочностьВыполнение в срокЗнание работыЦелеустремленностьУверенностьЭрудированностьАккуратностьОбщительностьПланомерностьДемократичностьОткровенностьВыносливостьИскренностьПунктуальностьПравдивость

Данный список был роздан среди сотрудников ООО «Молочные продукты» и результаты опроса представлены в приложении Д.

Таким образом, наиболее высоким показателем характеризуется критерий «профессиональные отношения», самым низким - «перспективные требования».

Также была разработана анкета оценки профессиональных качеств сотрудников. Работникам было предложено оценить выбранные критерии по десятибалльной шкале (см. приложение Е).

Средние баллы, полученные в результате опроса представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Результаты оценки профессиональных качеств персонала

КритерийСредний баллЗнание должностных обязанностей, навыки их выполнения в практической деятельности6,9Опыт работы и практические знания по занимаемой должности5,8Устойчивость к стрессовым ситуациям, способность справляться с кризисными (непредсказуемыми) явлениями, своевременно преодолевать неудачи7,1Организаторские способности, умение добиваться выполнения поставленных задач6,5Уровень профессиональной компетентности (личного профессионализма)5,5Стремление к повышению профессиональных знаний (ПЗ)7,3Инициатива и находчивость, стремление к новаторству5,4Умение устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения (СДО) с начальником / подчиненными7,6Ясность выражения мыслей, культура речи7,8Состояние здоровья и физическое развитие8,9Тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта7,2

Критерии, получившие наиболее высокую оценку: состояние здоровья и физическое развитие, ясность выражения мыслей, культура речи, умение устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения с начальником / подчиненными. Персонал характеризуется хорошими показателями по состоянию здоровья и физическому развитию, вполне достаточными способностями устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения с начальником и / или подчиненными; ясность выражения мыслей, культура речи вполне очевидна.

Критерии, получившие наиболее низкую оценку: опыт работы и практические знания по занимаемой должности, уровень профессиональной компетентности (личного профессионализма) инициатива и находчивость, стремление к новаторству.

Это свидетельствует о том, что опыт и практические знания персонала не очень велики, инициатива и находчивость проявляется достаточно не всегда, а также об удовлетворительном уровне профессиональной компетентности (личного профессионализма).

Знания и практические навыки персонала удовлетворительные, уровень организаторских способностей и умений удовлетворительный, однако можно отметить, что проявляется тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта, а также стремление к повышению профессиональных знаний.

Таким образом, в результате анализа функционирования системы управления персоналом и его развития, а также оценки персонала в ООО «Молочные продукты» были выявлены следующие проблемы:

отсутствие кадровой службы как таковой;

поиск и отбор сотрудников проводиться не в соответствии со стратегией управления персоналом или кадровой политикой, а по факту возникновения «горящей» вакансии;

развитие персонала отсутствует, однако можно отметить желание сотрудников к профессиональному и карьерному росту;

профадаптация персонала реализуется «попутно», без достаточного организационно-методического обеспечения;

отсутствие «пропаганды» перемен и нового видения сотрудниками дальнейших перспектив;

отсутствие стратегий развития и обучения персонала.

Названные проблемы указывают на необходимость совершенствовать систему управления персоналом в организации и если руководство организации будет уделять должное внимание этой проблеме, то у фирмы есть все шансы для дальнейшего успешного развития.

3. Возможность применения зарубежного опыта управления персоналом в ООО «Молочные продукты»

1 Направления совершенствования системы управления персоналом с учетом японского опыта в ООО «Молочные продукты»

Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия .

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если руководство станет рассматривать человеческие ресурсы предприятия как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Исходя из выше изложенного, положительный результат от внедрения любых зарубежных методов управления, в том числе и японского, возможен лишь в том случае, если они могут быть полноценно адаптированы к российской хозяйственной культуре. Возможно, мировоззренчески близким российскому является японский стиль управления или как минимум существенные его черты. Для России, почти на треть являющейся дальневосточной страной, это предположение не выглядит удивительным.

Японская система управления, по мнению многих исследователей, позволяет наиболее полно использовать знания и навыки сотрудников при достижении целей предприятия. В последнее время всё большее число американских предприятии внедряют приёмы и методы японской модели управления, позволяющие создавать условия для более производительной работы сотрудников. Вероятно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями целесообразно и доступно интегрировать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента, оптимально их сочетая.

Так внедрение, каких же элементов японской системы управления для ООО «Молочные продукты» могли бы обусловить их эффективное функционирование?

Главными задачами бизнеса и правительства в Японии признаны обеспечение комфорта членов общества и удовлетворение индивидуальных запросов. Конкурентоспособность, равенство и справедливость определены как равнозначные и одинаково важные критерии социального успеха. Не менее важными критериями выступают внутренняя солидарность членов социоров всех уровней, отсутствие зависти и инвестиции в будущее поколение. Современные цели в общем декларируются как создание обеспеченного общества и благоприятное содействие мировому сообществу.

Первостепенное значение дли реализации изложенных выше целей - это необходимость уделять внимание развитию человеческих ресурсов. Люди рассматриваются как главное конкурентное богатство любой организации. Человеческие ресурсы необходимо развивать, с целью достичь стратегических целей, не разрушить существующей гармонии и не допустить дисгармонии в будущем.

В связи с этим, необходимо провести некоторые изменения в системе управления персоналом и разработать мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления персоналом ООО «Молочные продукты» и представить их можно в следующей последовательности.

Для руководителя начинать работу нужно со сплоченности своего коллектива, для этого необходимо выработать стратегию деятельности организации и довести ее до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан.

Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочем коллективе.

Крайне важно в каждом структурном подразделении ООО «Молочные продукты» сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном отделе, бригаде. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения, обсудить критерии оценки труда. Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании.

Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником отдела, подразделения, бригады. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях.

Для информированности персонала о текущем и стратегическом положении рекомендуется:

) наличие графика встреч руководителя с сотрудниками, который размещается на информационном стенде;

) возможность за несколько дней до намеченной встречи передать секретарю руководителя вопросы, на которые сотрудникам хотелось бы получит ответ. Данный момент важен с той точки зрения, что руководитель не всегда может компетентно ответить на некоторые специфические вопросы (экономического, юридического и т.п. характера). В этой связи возможность предварительного знакомства с вопросами предоставляет ему возможность предварительных консультаций со специалистами, а также возможность подготовки документальных обоснований своих ответов.

В этом случае внимание и забота руководителя - сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике.

Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе.

Вовлеченность персонала в принятие решений. Организуя данное направление деятельности, руководство должно опираться на два основных принципа.

Во-первых, человек выполняющий данную работу, знает лучше другого, как ее выполнить, и поэтому лучше других способен ее усовершенствовать.

Во-вторых, человек больше всего привержен своим собственным идеям. Япония, первая в национальном масштабе реализовавшая идею вовлеченности персонала в принятие решений, с меньшими затратами добилась более высоких результатов, чем конкуренты на новейшем оборудовании, но со старыми командными методами управления, не использующими потенциал коллектива. При этом была использована простая и естественная схема:

руководство организации создавало условия для проявления инициативы, коллективного обсуждения проблем, участия в реализации своих идей;

реализация предложений приводила к значительному повышению производительности труда на рабочих местах;

рост производительности труда, в свою очередь, способствовал снижению затрат, а затем приводил к увеличению объема реализации продукции и росту доходов.

Вовлеченность персонала в принятие решений предполагает момент передачи ответственности, а это, в свою очередь, означает, что сотрудники разделяют ответственность за положение дел на предприятии (каким бы оно не было).

Целесообразно использовать в деятельности ООО «Молочные продукты» также элементы японской системы подготовки на рабочем месте, а именно: инструктаж и ротация.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию работника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, т.к. работники на предприятии вынуждены в течение многих лет работать на одном и том же рабочем месте, выполнять одну и ту же опостылевшую операцию, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации создает условия для долгосрочной заинтересованности занятости сотрудников, может поспособствовать их профессиональному росту, сделает сотрудников более счастливыми, дает возможность познать различные аспекты деятельности предприятия и действовать объективно в интересах всей компании.

Данные предложения не требуют ни каких вложений, и закрепить систему ротации можно с помощью положения (см. приложение Ж).

Кроме инструктажа и ротации кадров на анализируемом предприятии рекомендуется использовать так называемое обучение вне рабочего места.

При приеме на работу в данной организации уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний соискателей работы и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом в ООО «Молочные продукты» не существует собственных программ обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, за редким исключением не требуют от образовательных учреждений специальной узкой подготовки и учитывают при приёме на работу главным образом общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Предприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам. Поэтому, в данной компании необходимо внедрять такую практику и одновременно создавать собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также обеспечивать профессиональный и человеческий рост работников.

Для этого предлагается следующие мероприятия по развитию кадров и периодического обучения персонала.

Обучение на ООО «Молочные продукты» должно быть ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель - привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.

Обучение проводится как на принудительной, так и на добровольной основе. Все обучение проводится в пять этапов:

1)анализ потребности в обучении;

2)планирование и проектирование обучения;

)разработка программы обучения;

)проведение обучения;

)оценка эффективности обучения.

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

Обучение персонала в ООО «Молочные продукты» должно проводится в следующих случаях:

при введении новых стандартов работы;

при возникновении требований повышения эффективности работы;

при появлении новых технологий;

когда повышаются запросы клиентов или заказчиков;

при переводе работников на новые должности;

при введении новых информационных систем;

при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;

при введении других нововведений.

Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных. Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

После обучения проводится оценка, которая предполагает:

оценка уровня профессиональных знаний работника;

оценка производственной деятельности работника;

оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.

Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5 - ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят:

1)результаты (эффективность) деятельности:

Для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально - психологический климат;

для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии.

Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию;

2)качество работы:

Для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;

для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.;

) профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.;

) оценка личностных, то есть индивидуально - психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.

Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт.

При оценке работников данного предприятия согласно этой методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Оценка деятельности и личностных качеств работника

Оцениваемые показателиУровни оценок12345Результаты деятельности Качество работы Профессионализм Данные психодиагностики: - нервно - психическая устойчивость - эмоциональная устойчивость - психические процессы (мышление) - склонность к риску - волевой самоконтроль - поведение при конфликтной ситуации - способность к самоконтролю - уровень интеллектуального развития

В этом листе проставляется знак «+» в соответствующей графе оценки. После подсчитывается средняя оценка. Лист подписывает аттестуемый специалист.

Следует отметить, чтооценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.

Но эффективность от данного процесса будет только тогда, когда на предприятии параллельно функционирует и система морального и материального стимулирования.

3.2 Предложения по совершенствованию систем стимулирования труда работников

В организациях Страны цветущей сакуры менеджеры и владельцы исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны побуждать работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители организовывают дело так, что у сотрудников появляются сильнейшие мотивы к результативной работе, причем мотивация распространяется не только на рабочее место, но и на семейное окружение .

Исходя из этого, в компании ООО «Молочные продукты» мотивация должна иметь главенствующую роль. Ведь что такое мотивация? Ее можно определить как совокупность сил, побуждающих человека к осуществлению действий с затратами определенных усилий, на определенном уровне старания, с определенной степенью настойчивости в направлении достижения поставленных целей.

Руководством компании ООО «Молочные продукты» в процессе работы с персоналом организации должны активно использоваться как экономические виды мотивации, так и неэкономические. Суть экономических методов заключается в следующем: люди в результате выполнения требований руководства получают выгоды, которые повышают уровень их благосостояния. Наиболее используемыми в рассматриваемой компании экономическими мотивами служат: небольшие премиальные выплаты, повышения уровня заработной платы, бонусные программы в основном для среднего и высшего звена.

Но так как основную структуру персонала составляют рабочие, работающие на производстве, для улучшения качества работы и повышения их заинтересованности можно использовать следующую схему мотивации.

С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть - надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь между результатами и затратами труда.

При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, для повремёнщиков - через выполнение нормированных заданий.

Также для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения:

вознаграждение за непрерывный стаж работы.

Выплата вознаграждения работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Выплата вознаграждения

№ п/пСтаж работ, дающий право на получение вознагражденияРазмер годового вознаграждения в процентах к месячной тарифной ставки (оклада)1от 1 года до 3 лет52от 3 лет до 5 лет153от 5 лет до 10 лет204от 10 лет до 15 лет305свыше 15 лет40

Начисление и выплата вознаграждения за непрерывный стаж работы в указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при наличии собственных средств.

Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения, включается только время работы в компании ООО «Молочные продукты».

Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер вознаграждения за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%:

при нарушении трудовой и технологической дисциплины;

при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;

за дисциплинарное взыскание;

за привлечение к административной и уголовной ответственности;

за упущения в работе.

Параллельно для улучшения качества работы коллектива и повышения их заинтересованности руководству компании ООО «Молочные продукты» рекомендуется использовать следующие схемы мотивации персонала:

Премиальные вознаграждения;

выплачивать единовременные вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии;

ценные подарки;

объявление благодарности, а также вручение дипломов и грамот;

Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий. Как показывает зарубежный опыт, в случае материальной заинтересованности производительность труда увеличивается на 10%. Учитывая, что стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий в среднем составит 20% от заработной платы, то при средней заработной плате рабочих 11100 рублей, экономический эффект составит:

*0,20*0,1 = 222 руб. ежемесячно с 1 человека.

Следовательно, за год экономия составит: 222*12*20 чел. (только рабочие) = 53280 руб.

Здесь высвобождается фонд оплаты, который может пойти на периодическое обучение персонала.

Неэкономические способы стимулирования могут быть как организационные, так и моральные. Организационные включают в себя мотивационные цели привлечения работника к участию в управлении организацией. Исходя из этого, цели должны быть трудны и указательны, так как такие цели порождают в людях стремление проявить себя, способствуют появлению азарта. Моральные способы - публичная похвала, с целью показать, что за работником наблюдают, радуются его успехам и выделяют среди остального персонала, возможность предоставления права голоса, более интересная работа, признания работника на каком-либо уровне.

Все это будет способствовать значительному повышению уровня работы коллектива и, соответственно, это обеспечит рост доходности от деятельности всей организации. Поэтому политика компании ООО «Молочные продукты» должна быть построена так, чтобы система вознаграждения сотрудников гибко реагировала на любые изменения, возникающие в процессе достижения поставленных целей.

Заключение

На сегодняшний день в нашей стране существует большое количество нерешенных вопросов и противоречий в сфере организации системы управления персоналом. Изучение и применение эффективных методов управления персоналом позволит нам качественно повысить организацию работы сотрудников и сплотить их в единую команду.

Существует много моделей управления. Часть из них базируется на приоритете человеческого фактора, и значительно отличаются одна от другой. Их главные отличия заключаются в трактовке основных сущностных характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности, социально-производственного поведения. В мире выделяют две модели менеджмента: западную (США) и восточную (Япония). Сейчас также можно говорить о каких-то универсальных чертах модели управления персоналом, которые включают западные и восточные элементы. Естественно, применение тех или иных методов управления, вне зависимости от их происхождения, требует изменения, приспособления к социально-экономическим и культурным особенностям страны.

В данной работе в первой главе были рассмотрены проблемы российской системы управления персоналом, изложены теоретические основы японской и американской системы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны и содержательны, а также рассмотрены модифицированные системы управления персоналом.

Наряду с теоретическими основами темы во второй главе был проведен анализ состава персонала и системы управления персоналом ООО «Молочные продукты».

Данная организация около четырех лет работает на рынке масложировой продукции. За это время фирма завоевала определенную часть рынка от Сибири до Дальнего Востока. Численность персонала составляет 35 человек.

Кадровый потенциал ООО «Молочные продукты» достаточно разнообразен. Кадровый состав стабилен, текучесть кадров низкая, что говорит о том, что в компании созданы все необходимые условия для нормальной работы персонала. Также к позитивным чертам следует отнести увеличение доли работников с высшим образованием и преобладание работников с большим стажем работы.

Персонал характеризуется хорошими показателями по состоянию здоровья и физическому развитию, вполне достаточными способностями устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения с начальником и / или подчиненными; ясность выражения мыслей, культура речи вполне очевидна.

Однако опыт и практические знания персонала не очень велики, инициатива и находчивость проявляется достаточно не всегда, а также об удовлетворительном уровне профессиональной компетентности (личного профессионализма), но проявляется тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта, а также стремление к повышению профессиональных знаний.

Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в ООО «Молочные продукты» нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Кадровый документооборот, начисление заработной платы и учет рабочего времени ведутся бухгалтерией, подбор персонала - руководителем предприятия. Поиск и отбор сотрудников проводиться не в соответствии со стратегией управления персоналом, а по факту возникновения «горящей вакансии». Отсутствует стратегия развития и обучения персонала, профадаптация персонала реализуется «попутно», без достаточного организационно-методического обеспечения.

Выявив основные проблемы, были предложены некоторые изменения в системе управления персоналом и разработаны мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления персоналом ООО «Молочные продукты»:

) для руководителя начинать работу нужно со сплоченности своего коллектива, для этого необходимо выработать стратегию деятельности организации и довести ее до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан;

) вовлеченность персонала в принятие решений;

) целесообразно использовать в деятельности ООО «Молочные продукты» подготовку на рабочем месте: инструктаж и ротация, также параллельно использовать так называемое обучение вне рабочего места;

) с целью повышения материальной заинтересованности работников была предложена система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда;

) также для совершенствования материального стимулирования работников необходимо выплачивать вознаграждения.

Предложенные мероприятия помогут повысить производительность труда, будут способствовать повышению профессиональной мотивации, быстрому и качественному принятию решений, улучшению социального положения работников и эффективному управлению персоналом, что в целом благоприятно отразится на результатах деятельности ООО «Молочные продукты».

Список использованных источников

1.Актуальные проблемы управления персоналом: материалы студенческой научно-практической конференции кафедры менеджмента, 13 мая 2009 г. / [отв. Ред. В.В. Волкова]. - М.: МГЭИ, 2009. - 48 с.

2.Алехина О.Е., Крайнова Л.М., Макарова И.К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании: учеб. пособие. - М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010. - 124 с.

.Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможности его использования в России [текст]: материалы к лекции: Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. - М.: РАТС, 1998. - 49 с.

.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.: Проспект, 2010. - 688 с.

.Володина Н. Адаптация персонала: рос. опыт построения комплек. системы. - М.: Эксмо, 2009. - 238 с.

.Вортман М.А., Лифшиц А.С. Управление персоналом в зарубежных фирмах: текст лекции / Иванов. гос. ун-т. - Иваново: [б.и.], 1995. - 58 с.

.Губенко М.О. Мотивационные основы управления персоналом в зарубежных компаниях. - М.: МАКС Пресс, 2008. - 27 с.

.Евтихова О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. - СПб.: Речь, 2010. - 317 с.

.Жданкин Н.А. Мотивация персонала: измерение и анализ: учебно-практическое пособие. - М.: Финпресс, 2010. - 269 с.

.Илларионов М.Г., Осадчий И.С. Основы управления персоналом: учебное пособие. - Казань: Изд-во Казан. гос. техн. ун-та, 2008. - 326 с.

.Как найти и удержать лучших сотрудников: [сб. ст.]: пер. с англ. / [ред. П. Суворова]. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 212 с.

.Лукичева Л.И. Управление персоналом: учеб. пособие. - 6-е изд., испр. - М.: Издательство «Омега-Л», 2010. - 263 с.

.Магомедов К.О., Турчинов А.И. Современные проблемы кадровой политики и управления персоналом в России. Социологический анализ. - М.: Изд-во РАГС, 2009. - 134 с.

.Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: [учеб. пособие по специальности «Менеджмент орг.»]. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2009. - 253 с.

.Менеджмент персонала: организация, стратегии, технологии: учеб. пособие для вузов / Ю.Н. Арсеньев [и др.]. - Орел: Изд-во ОРАГС, 2009. - 239 с.

.Перфильева М.Б. Управление лояльностью персонала. - СПб.: Институт бизнеса и права, 2010. - 183 с.

.Петрова Н.П. Искусство работать с людьми или человеческий фактор в российском бизнесе: монография. - М.: Эксмо, 2004. - 222 с.

.Пилявский В.П. Кадровое обеспечение предпринимательства: стили и методы управления персоналом / Рос. гос. пед. ун-т им. А.И. Герцена, фил. в г. Волхове. - СПб.: Астерион, 2007. - 154 с.

.Потемкин В.К. Управление персоналом: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.

.Практики управления персоналом на современных российских предприятиях: [сб. ст.] / Ин-т сравнит. исслед. трудовых отношений; под ред. [и с предисл.] В.И. Кабадиной. - М.: ИСИТО, 2005. - 195 с.

.Прокофьева Т.В. Психологические аспекты управления персоналом: учеб.-метод. пособие. - Волгоград: [б.и.], 2009. - 183 с.

.Развитие потенциала сотрудников: проф. компетенции, лидерство, коммуникации / С.М. Иванова [и др.]. - 2-е изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 279 с.

.Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2010. - 266 с.

.Скворцова Н.А. Маркетинг персонала организации: учеб.-метод. пособие; Орлов. Гос. ин-т экономики и торговли. - Орел: ОРЛИК, 2010. - 92 с.

.Соснова Е.В. Эффективность социальных программ компании. - М.: АРТ-менеджер, 2008. - 150 с.

.Стоянов И.А. Повышение эффективности работы персонала предприятия как синтез организационного поведения и управленческой деятельности: монография. - Красноярск, 2010. - 232 с.

.Таунсенд Пэт Качество делать деньги: как вовлечь персонал в процесс обеспечения качества: пер. с англ. - М.: Стандарты и качество, 2009. - 159 с.

.Технология управления персоналом в России: опыт профессионалов. - М.: HRC. Кадровый клуб: Кн. мир, 2001. - 237 с.

.Управление персоналом в условиях экономического кризиса: материалы VI Всерос. дистанц. науч.-практи. конф. (20-22 дек. 2009 г.) / под ред. И.В. Резанович. - Челябинск: ЮУрГУ, 2009. - 116 с.

.Эсаулова И.А. Развитие персонала: стратегии, организация, практические решения. - Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2009. - 275 с.

В настоящее время оформились три основные концепции относительно подходов к управлению человеческими ресурсами:

– концепция «национальных особенностей», названная японской моделью, абсолютизирует специфику развития той или иной страны, что и определяет особенности управления персоналом;

– концепция «универсальной организации», названная американской моделью, исходит из того, что методы управления персоналом определяются «универсальными законами» функционирования каждого предприятия;

– третья концепция объединяет элементы двух предыдущих концепций.

Любая национально - хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определенном смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую систему. Начнем со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к. они являются лидерами в этой области . Учеными экономистами эти две национальные системы управления человеческими ресурсами представлены в виде таблицы 5.

В данной таблице хорошо видны различия в этих двух национальных системах и преимущества одной системы перед другой по различным направлениям и характеристикам.

Таблица 5 - Системы управления человеческими ресурсами в зарубежных промышленных компаниях.

Характеристика

систем управления

Японские компании

Американские компании

Прием на работу

На условиях пожизненного найма

На контрактных условиях

Доверие к руководству компанией

Поступление на работу в компанию автоматически означает доверие к её руководству

Автоматическое доверие руководству компании отсутствует

Отношение одних

работников к функциям других

Уважительное отношение к функциям других работников

Безразличное отношение к функциям других работников

Повышение квалификации работников

Вопросы повышения квалификации решаются руководством компании.

Работники повышают квалификацию, используя собственные возможности.

Текучесть кадров

Результаты политики повышения квалификации работников

Работники стремятся повышать квалификацию за счет компании

Повышение квалификации за счет компании рассматривается как премия.

Таким образом, главным постулатом японского подхода к кадрам является ориентация на долгосрочную перспективу. Рабочая сила, а точнее человек во всей полноте, рассматривается как важнейший ресурс компаний. Организация для японца - часть жизни, вторая семья. Японская фирма является не только экономической единицей, но и социальным институтом: здесь человек постоянно получает новые знания, самореализуется, общаются и находят друзей в жизни. Руководство компании обеспечивает «всеобъемлющую заботу» о сотрудниках .

В Соединённых Штатах основным стимулом является не результат в виде объёма произведённого товара или услуги и даже не его качестве, а в знаниях, опыте и квалификации работника. Только высокий уровень знаний и разносторонность могут гарантировать высокую должность, оплату и устойчивость на рабочем месте. А набор кадров будет зависеть не от функциональной принадлежности, а от очередного управленческого решения. Рабочие группы носят временный характер.

В США наметилось несколько главных направлений в системе управления человеческими ресурсами:

– развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала. Это осуществляется путем предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда;

– изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях предоставляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования;

– развитие производственной демократии, суть которой заключается в переходе от жестких авторитарных форм управления рядового работника к предоставлению ему возможности широко высказывать свое мнение и участвовать в обсуждении производственных проблем. Примером такого метода может служить формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплаты труда, право самостоятельного выбора бригадира. Все члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют контроль качества продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими.

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника. Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

На современных американских фирмах используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителя, физических условий, условий труда и др. При этом переменная часть заработной платы (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает лишь третьей части заработной платы .

Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, знаний, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объявления благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрытия творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекла за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала.

Большое внимание в американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала. Особенно впечатляет практика транснациональной корпорации «Моторола», которая понимает, что повышение квалификации сотрудников становится обязательным условием выживания фирмы в условиях стремительного роста научно-технического прогресса.

В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинарах и курсах во внешних учебных заведениях.

Во Франции применяется программа обучения «Challenge +», имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством.

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, т.к. японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации .

Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов по хранению кадровой документации в солидные кадровые подразделения.

В японских компаниях большую роль играет отдел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановки персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.

Изложенные направления изменений, происходящих в системе управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.

Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, т.к. в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушивать проблемы подчиненного, вникать в них и решить проблему. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблемы, применяют шаблонные приемы .

Управление человеческими ресурсами в американских компаниях определяется такими категориями, как заработная плата, надзор, в условиях труда значительно меньше уделяется внимания мотивационным социальным факторам (политика конструирования должностей, признательность за работу, инициативу, достижения).

Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

В японских корпорациях рабочие считаются не менее ценным ресурсом, чем дорогостоящее оборудование. Непрерывное обучение, должностная ротация, зарубежные стажировки используются как двигатели планирования рабочей силы.

Кружки качества увеличивают уровень знаний, поощряется совместное обучение. Должностная ротация между подразделениями, открытые коммуникации, обмен информацией между уровнями управления, общее участие сотрудников в управлении, связь между задачами производства и квалификацией работника приводит к созданию изощренных «личных» систем управления человеческими ресурсами.

Система пожизненного найма дает серьезный стимул к созданию в фирмах детальной политики для каждого этапа карьеры работников. Все стадии работника - адаптация, карьера, выход в отставку - очень специфичны. Чем более сложная технология в компании, тем изощрённее практика кадровой работы.

Японские предприятия обычно набирают работников в апреле каждого года, но реальное приобщение к предприятию начинается на шесть месяцев раньше, чем принимается решение о найме посещения компании, и целый ряд прямых контрактов после этого имеет цель облегчить приток рабочей силы из школ и университетов. Обучение нанятых включает в себя ознакомительную практику, должностное инструктирование и размещение на рабочем месте, систему наставников из руководителей среднего и высшего звена. Краеугольный камень кадровой политики японской компании - индивидуальное общение с работниками, которое включает в себя постоянное согласование индивидуальных планов и действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Японская система управления нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперед.

Большое разнообразие форм участия в управлении предприятиями способствует широкому вовлечению трудящихся в процесс соучастия в управлении и выгодным образом отличает Германию от других европейских стран .

Одним из первых нормативных актов, законодательно оформивших право участия работников в управлении предприятиями, стал Закон об уставе предприятия, целью которого было осуществление идеи сотрудничества сторон трудового процесса путем вовлечения представлений трудящихся в процесс принятия решений на предприятии.

Органом, представляющим интересы работниковнемецких компаний, принимающих участие в управлении предприятием, служит производственный совет, который выбирается прямым и тайным голосованием. Число членов производственного совета определяется числом работников, имеющих право голоса, зависит от числа занятых на предприятии и колеблется от 1 (при числе работающих по найму от 5 до 20 человек) до 31 человека (при числе работников от 7001-9000 человек) на предприятиях, где число работающих превышает 9000, численность производственного совета возрастает на два человека на каждые 3000 работающих.

Деятельность производственного совета включает такие составляющие, как:

– заседания по производственным вопросам;

– прием работников предприятия;

– работа специальных комиссий в рамках производственного совета;

– работа совместных специальных комиссий, состоящих из представителей работодателя и членов производственного совета;

– обсуждение вопросов техники безопасности с инженером по технике безопасности и врачом предприятия;

– участие членов производственного совета в работе комиссий по технике безопасности;

– проверка состояния рабочих мест;

– участие в расследовании аварий на производстве;

– консультации с работодателем;

– обучение на курсах повышения квалификации.

Таким образом, широкий круг обязанностей производственного совета дает ему возможность контроля практически всех областей внешней и внутренней деятельности предприятия, тем самым, способствуя усилению его роли на предприятии. Это позволяет рассматривать производственные советы как органы, имеющие значительное влияние на предприятиях, обеспеченное их правовой и организационной самостоятельностью, несмотря на то, что расходы, связанные с деятельностью производственного совета, несет работодатель .

Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

– принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;

– вопросы рабочего времени;

– временные сокращения или продления рабочего времени;

– время и форма оплаты труда;

– определение общих признаков и графика отпусков;

– разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

– внедрение и применение технологических средств контроля поведения и производительности работников;

– вопросы организации учреждений социального обеспечения;

– предоставление жилых помещений работникам предприятия на основе договоров найма;

– вопросы подачи предложений по организации производственного процесса.

Помимо проблем общего характера, относящихся к социально-экономической политике предприятия, производственный совет разбивает и вопросы личного порядка, касающиеся планирования состава персонала, конкурсов на замещение вакантных рабочих мест, составления анкет по учету кадров, а также вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и увольнений. Согласие производственного совета требуется также в случае расторжения трудовых договоров с самими членами совета или представителями молодых специалистов предприятия.

Производственные советы Германии обладают довольно широкими правами, которые включают в себя как право на получение информации, выступления с предложениями и консультации с работодателем, так и право на участие в управлении предприятием. Во главу управления хозяйственными системами ставится отношение к персоналу как к важному ресурсу развития бизнеса.

Необходимо помнить, что люди, пришедшие на наш рынок труда, в нашу экономику, имеют специфические черты и характеристики менталитета, что накладывает отпечаток на подходы к управлению персоналом в Казахстане, России и других странах СНГ .

По мнению экспертов западных стран, главные черты нашего отечественного характера, мешающие развитию рыночных отношений и отрицательно воздействующие на дисциплину, - это необязательность, отсутствие порядочности и деловой этики, неумение и нежелание работать, психологическая неготовность к самостоятельности, жадность до легких денег, боязнь конкуренции, экономическая безграмотность.

По данным обследований в России около 80% работников имели деградированное трудовое создание, из которого вытесняется то, что имеет отношение к общественно полезному смыслу трудовой деятельности, развитию профессиональных качеств, пониманию интенсивно работать ради заработка. Суть трудовой мотивации у большинства работников сводится к желанию иметь гарантированную заработную плату при низкой интенсивности и низком качестве труда. Это имеет место и в Казахстане .

С приобретением независимости, переходом от централизованной системы к рыночной, управленческое поведение в нашей стране также претерпело существенное изменение.

Как показывает практика, новая поведенческая модель менеджеров нашей страны не всегда вбирала в себя то, что было выработано в странах с развитой рыночной экономикой. Главное - делается упор на накопление богатства.

В условиях инфляции, неразвитости рынка, нестабильности никто из владельцев предприятий или директоров особенно не заинтересован в получении высоких доходов в долгосрочном периоде. Как отечественные, так и иностранные инвесторы всячески стремятся к возможно быстрой отдаче, т.е. получению краткосрочной прибыли. С. Джумамбаев пишет, что «управленческая теория в Республике Казахстан, на наш взгляд, вынуждена заниматься постоянно изменяющимися вопросами, которые сильно отличаются от тех, что возникают на западе, и есть все основания полагать, что в обозримом будущем стремления к личному обогащению будет по-прежнему сильно влиять на наших менеджеров. Видимо, еще долгое время максимизация прибыли не станет преобладающей моральной нормой наших бизнесменов и менеджеров» .

Анализ управленческих отношений в Казахстане свидетельствует о том, что еще не сформированы устойчивые принципы и методы управления персоналом.

Современные тенденции развития менеджмента подчеркивает роль человеческого фактора в достижении эффективности работы предприятия. Управление персоналом является приоритетным направлением развития теории и практики менеджмента.

Рассмотрим особенности систем управления в разных странах. Начнём со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к они являются лидерами в этой области.

В США наметилось несколько главных направлений в системе управления персоналом :

  • - развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала Это осуществляется путём предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда;
  • - изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях представляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования;
  • - развитие производственной демократии. Суть развития производственной демократии - в переходе от жёстких авторитарных форм управления рудом к гибким коллективным формам, расширение прав участия рядового работника в управлении, предоставление ему возможности широко высказывать своё мнение и участвовать в осуждении производственных проблем. Например, формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплате труда, право самостоятельного выбора бригадира.

Все члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости исполнителей, осуществляют контроль за качеством продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими :

  • - развитие новых форм компенсации за труд;
  • - обеспечение гарантии занятости;
  • - обеспечение безопасности труда;
  • - улучшение санитарно-гигиенических условий труда;
  • - целенаправленное изменение отношение к труду.

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника.

Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам. то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

На современных американских фирмах используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителя, физических усилий, условий руда и др. При этом переменная часть зарплаты (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает 1/3 заработной платы.

Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, званий, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объяснения благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала. Большое внимание на американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала

В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних организациях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинары и курсы во внешних учебных заведениях .

Во Франции применяется программа обучения «Challenge+», имеющая целью развитие и создание в стране новых организаций инновационного направления. Программа поддерживается государством.

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, так как японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации.

Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов на хранения кадровой документации в солидные кадровые подразделения .

Изложенные направления изменений, происходивших в систему управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако, несмотря на наличие сходных процессов, управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.

В японских компаниях большую роль играет отдел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановка персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.

Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, т.к. в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушать проблемы подчинённого, вникнуть в них и решить проблему. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблемы, применяют шаблонные приёмы.

Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

Японская система управления нацелена не на получения нацелена не на получение в ближайшее времени прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперёд .

Одно из направлений совершенствования управления человеческим фактором является концепция «реинжиринга» (основатели этой концепции Майк Хаммер и Джейм Чампл). Авторы считают, что в современную эпоху организации необходимо создавать путём объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, которые уже не будут разделяться между различными структурными отделами. Соответственно, обеспечение каждого такого процесса(от входа его в организацию до его выхода) будет осуществляться одним работником или группой. При этом все члены команды должны быть способны не только к выполнению всего цикла операций, но и полностью взаимозаменяемы. В силу этого фирма должна готовить работников, ориентированных на целостный производственный процесс. Тогда, как традиционная система управления базировалась на развитой системе разделения труда, т.е. производственный процесс разделяется на отдельные операции, выполняемые различными членами организации.

Реинжиринг нацелен на быстрые и принципиальные изменения, решительные отбрасывание всего неэффективного. Тогда как прежние системы ориентированы на постепенные и небольшие изменения, на отдельные улучшения и поправки .

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, так как каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Таким образом, административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Организационно-распорядительные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, социального регулирования.

Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и в известной мере ответственность за результаты деятельности организации в целом. Административные методы делятся на организационные, распорядительные и дисциплинарные.

Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний: их невыполнение рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Это методы преимущественно принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность .

Одной из главных задач современной системы управления является создание наиболее благоприятных условий для реализации возможностей управляемой системы, которые появляются благодаря использованию разных методов управляющего воздействия, расширяющих права и ответственность разных субъектов самоуправления.

От правильного составления должностной инструкции в значительной степени зависит эффективность функционирования организации. Причем особенности политики в области экономики отдельной страны, менеджмента, организации или корпорации накладывают свой отпечаток на формирование структуры нормативных документов, в том числе и должностных инструкций. Например, в американской транснациональной корпорации ЗМ (Minnesota, Mining and Manufacturing Company) описание должностных инструкций готовится непосредственным руководителем и самим работником и далее утверждается аттестационной комиссией. Такой документ используется для оценки работника; определения уровня вознаграждения; принятия решения при должностных продвижениях и т.п.

Описание должности руководителя идет по пяти основным блокам :

  • 1) должность (название);
  • 2) функциональные взаимоотношения;
  • 3) организационные взаимоотношения;
  • 4) квалификация;
  • 5) специфические формы ответственности.

В США применяются должностная инструкция, состоящая из двух частей: первая часть («Описание работы») включает наименование должности, ее место в должностной иерархии, краткое описание работы; вторая часть («Спецификация работы») имеет большую градацию, содержит требования к характеристикам работника, которые необходимы для выполнения работы в должности, в том числе образованию, профессиональному опыту, личностным качествам, а также требования к состоянию здоровья .

В ФРГ при подборе руководящих кадров первичных и средних звеньев управления государственных органов перед объявления конкурса на замещение вакантной должности кадровая служба совместно с руководством структурных подразделений готовит формуляр на должность. В нем определяются требования к претенденту, которые вытекают из функциональных обязанностей должности. В качестве примера можно привести используемый в Боннском магистрате формуляр “Требования к претендентам на должность”.

Использование данного формуляра в значительной степени облегчает отбор кандидатов на должность и введении работников в организацию.

В индустриально развитых странах при подготовке описаний работы, должностных инструкций значительное внимание уделяется конкретизации требований к квалификации и профессионально значимым личностным качествам .

В должностных инструкциях стран СНГ сохраняется советская традиция: скрупулезно прорабатываются должностные обязанности. Несомненно, тщательно разработанные инструкции - положительный фактор в управленческой практике. Но традиционные должностные инструкции имеют и серьезные недостатки. Во - первых, это отсутствие требований к личностным качествам работников и, во - вторых - негибкость документов. Как результат - частый пересмотр инструкций, внесение изменения в них, возникновение на этой почве конфликтных ситуаций. Поэтому менеджеры стремятся преодолеть недостатки традиционных инструкций, внося в типовые документы соответствующие коррективы .

Вывод: менеджмент человеческих ресурсов представляет собой мобилизацию сотрудников посредством активной работы линейных и функциональных менеджеров. Кадровый менеджмент во многом развивается одновременно с общемировой цивилизацией. Движение за демократизацию в Европе покончило с тезисом о том, что создание благоприятного рабочего климата само собой приведет к наилучшим результатам. Широкое распространение получили различные формы участия работников в процессах организации труда (например, кружки качества, рабочие совещания, советы работников на предприятии). Человеческий фактор, а также его умелое использование на производстве становятся стратегическим фактором эффективного функционирования предприятия в современных сложных и нестабильных условиях рынка.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Красногорский филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации

Кафедра управления

Курсовая работа

Дисциплина: Менеджмент

Международный опыт управления персоналом

Выполнил:

Мирабян С. Р.

1 курс, менеджмент 080500.62

Руководитель:

Николаева Г. Н.

доцент, к.э.н.

Красногорск

Введение

Глава 1. Особенности зарубежных систем управления персоналом

Раздел 1.1 Японская система

Раздел 1.2 Система управления персоналом в США

Раздел 1.3 Немецкая(западноевропейская)система

Глава 2. Характерные черты и особенности предприятий с различными системами управления персоналом

Раздел 2.1 "Panasonic"

Раздел 2.2 "General Electric"

Раздел 2.3 Общие сведения по западноевропейским фирмам

Заключение

Список литературы

Введение

Национальные экономики различаются не только по уровню технологического развития, но и по действующим социально-экономическим институтам. Более того, эмпирические исследования показали, что одни и те же технологии внедряются и используются в разных странах неодинаково, т.е. социальные воздействия влияют на развитие технологий. Национальные предпринимательские системы отличаются друг от друга по таким существенным признакам как место в мировом хозяйстве, отраслевая структура, способ взаимодействия государства и предприятий, правовая система, формы взаимодействия субъектов рынка, ценности и нормы разных слоев общества, организационные формы предприятий и их объединений, структура финансового рынка. Соответственно, одни и те же воздействия в несхожих предпринимательских системах приводят к различным последствиям.

В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес -это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и раелизации определенной продукции или услуг. "Управление бизнесом" - это управление коммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим практически как синоним применяется термин "деловое администрирование". Термин "менеджмент" применим к любым типам организаций, но, если речь идет о государственных органах любого уровня, правильнее использовать термин "государственное управление".

На сегодня в мире действуют три основные модели построения системы бизнес - образования.

Глава 1. Особенности зарубежн ых систем управления персоналом

Раздел 1.1 Японская система

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего - своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией.

Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины.

Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.

Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены. Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом. Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются.

Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии С. Хонды: "Тот, кто является руководителем организации, должен, прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией"

Раздел 1.2 Система управления персоналом в США

В США существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора до рабочего, при этом преобладает централизованная структура, когда важнейшие решения принимаются в штаб-квартире корпорации. Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей.

Идеальный американский управляющий - это лидер - сильная личность, замыкающая на себя весь процесс управления со способностью заставить своих подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ними конкретные цели. Поэтому контингент работников американской фирмы как бы разделен на отдельные группы, возглавляемые лидерами, и нацелен на первоочередное достижение тех или иных локальных задач. Контакты между членами различных групп, руководителями и подчиненными при этом, как правило, сведены исключительно к рабочим взаимоотношениям, а интенсивность горизонтальных рабочих связей минимальна.

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах. При приеме на работу в качестве критерия, основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими характеристиками по подбору кадров является образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.

Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их по вертикали. Так, например, финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть кадров, их переход из одной фирмы в другую.

При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой.

Методология формирования организационных структур и процесса управления в соответствии с традиционными рецептами американской школы менеджмента основана, прежде всего, на четких схемах распределения ответственности и полномочий, использования детальных должностных инструкций, формальных механизмов координации и контроля. Организационные схемы в американских компаниях, как правило, сконструированы таким образом, что линии власти концентрируются на отдельных менеджерах, несущих единоличную ответственность за выполнение определенных видов управленческой деятельности.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстренных ситуаций. Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником, и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на 2-3 уровня выше непосредственного начальника.

Если работник член профсоюза, то причина увольнения обсуждается с профсоюзом в соответствии с трудовым соглашением. Работник может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне или в суде.

Процесс планирования и принятия решений в американских компаниях осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений и соответственно информационные потоки ориентированы на отдельных лидеров, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь таких решений, которые в максимальной степени способствуют достижению целей (как правило, краткосрочных), стоящих непосредственно перед их подразделением и перед ними лично. При этом совершенно не обязательно, что руководитель, принимающий решение, получит всю необходимую информацию от своих коллег, или его коллеги будут поддерживать претворения в жизнь принятого им решения, если оно не соответствует целям и задачам, стоящим перед их функциональной службой. Американский механизм единоличного принятия решений имеет определенные преимущества, которые заключаются в том, что решение принимается оперативно и окончательно

Никому не нравится перспектива быть уволенным. Увольнение до сих пор является неотъемлемой частью динамической американской экономики. В ходе некоторого экономического спада наблюдающегося в конце 70-80 гг. в экономике США преобладали своего рода "волны" увольнений и досрочного выхода на пенсию. За период с 1981 по 1986 гг. около 500 тысяч административно-управленческих работников потеряли свои места в результате увольнения. В эти годы практически все крупные компании произвели существенные сокращения численности аппарата управления. В то же время большинство крупных фирм около 60 %, не просто увольняли работников, но и пытались им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки, повышения квалификации, обеспечивали досрочный уход на пенсию. Например, компания "IBM" не увольняет работников по экономическим причинам, вот уже 35 лет. В этой компании широко используют такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию.

С целью стабилизации занятости для постоянных работников в американских компаниях, довольно часто привлекают временных работнков в периоды подъема, маневрируют трудовыми ресурсами в рамках одной компании, обучают работников новым специальностям, предлагают внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию.

Все эти мероприятия, конечно, не гарантируют стабильной занятости каждому работнику автоматически. Основная их задача - сохранить необходимое число наиболее квалифицированных работников, стимулирование их желаний постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

Таким образом, в американской культурной среде теория мотивации акцентирована на личность и ее устремления. Американцы подчеркивают важность личностного "Я", а, следовательно, и тенденции личности к независимости.

Раздел 1.3 Немецкая система управления персонала

Немецкий менеджмент отличает особый стиль, который складывался веками и уходит корнями в традиции средневековых цехов и купеческих гильдий.

В то же время немецкие менеджеры славятся видением перспектив и ориентацией на будущее. Немецкий стиль соперничества можно охарактеризовать как суровый, но даже самое жесткое соперничество никогда не ставит своей целью уничтожение конкурентов. Компании конкурируют друг с другом, но при этом они заинтересованы не в монопольном доминировании на рынке, а в разделении сфер рынка или создании своей особенной ниши на рынке товаров и услуг. Немецкие компании с презрением относятся к практике ценовой конкуренции, которая разворачивается только в случае крайней необходимости.

Главной отличительной чертой немецкого стиля конкуренции является соперничество в обеспечении более высокого качества товаров и услуг, которое немецкие менеджеры называют Leistungswettbewerb (буквальный перевод: соревнование достижений).

Качество продукции и обслуживание продукции (product service) -- вот главные приоритеты. Немецкий менеджер убежден, что высококачественная продукция продает себя сама, и поэтому, желая сделать свою компанию лучшей, стремится довести до совершенства качество выпускаемой продукции.

Внимание к продукции в первую очередь означает внимание к процессу ее производства. Поэтому немецкие менеджеры любого уровня прекрасно разбираются в технологии изготовления, на практике знакомы со всеми этапами производства и ориентируются на тесное сотрудничество с непосредственными производителями. Они с трудом понимают своих американских коллег, которые посещению производственных цехов предпочитают изучение финансовых показателей и итоговых данных. Немецкие менеджеры убеждены, что отлично налаженное производство и высокое качество продукции являются главными для достижения высоких итоговых показателей.

Качество, реагирование, верность, усовершенствование, доведение дела до конца -- вот лозунги немецкого менеджера.

Важнейшей задачей для немецкого менеджера является сотрудничество или, по меньшей мере, координация деятельности с государством. Немецкая промышленность традиционно работает в тесном сотрудничестве с государством, и поэтому в "немецком сознании" прочно утвердилась идея, что частная инициатива должна развиваться в рамках четкого государственного регулирования.

Менеджеры всегда внимательны к государственным стандартам, политике и регулированию. Немецкие промышленные стандарты (Deutsche Industrie Normen -- DIN) разработаны в процессе переговоров и консультаций, в которых принимают участие представители правительства, промышленности, ассоциаций менеджеров, торгово-промышленных палат, профсоюзов.

Частые судебные разбирательства нетипичны для немецкого менеджмента. К передаче спорных вопросов в суд отношение настороженное (конечно, речь не идет об откровенных нарушениях).

Разногласия обычно разрешаются в ходе дискуссий, которые проходят или в неформальной обстановке, за кружкой пива, или в рамках более формальных круглых столов, организованных представителями торгово-промышленных палат или промышленных ассоциаций. Урегулирование конфликтов проходит спокойно, без привлечения общего внимания, иногда в ходе неофициальных личных встреч.

Считается, что частые обращения к судебным разбирательствам говорят больше не об обвиняемом, но об обвинителе. Немецкие менеджеры традиционно набираются из рядов инженеров и технологов, то есть тех, кто непосредственно связан с разработкой, дизайном и производством. Но в последнее время все большее число менеджеров высших уровней не имеют за плечами инженерного образования и опыта работы. Зарплата немецкого менеджера в среднем выше, чем у его европейских коллег (за исключением шведов), но на треть меньше зарплаты американского менеджера.

В Германии менеджеры, как правило, работают в одной компании на протяжении всей своей карьеры, постепенно продвигаясь вверх по служебной лестнице. От них ожидают не быстрых практических результатов, но долгосрочного планирования, поэтому менеджеры не волнуются о том, что их карьера будет испорчена плохими квартальными или годовыми показателями работы компании.

Постепенно из этих традиций и практики возник особый немецкий стиль менеджмента, который отличают коллегиальность, стремление к согласованию, ориентированность на продукцию и качество, преданность одной компании и особое внимание к перспективам ее долгосрочного развития.

Некоторые считают, что немецкий стиль управления слишком консервативен и не позволяет быстро реагировать на изменения, в противоположность американскому стилю управления, который характеризуется агрессивностью, гибкостью и ориентацией на быстрые результаты.

Однако это мнение ошибочно. Немецкий стиль управления достаточно ориентирован на изменения, хотя они проходят постепенно, под лозунгами стабильности и постоянства, и все время под нажимом конкурирующего иностранного влияния.

Глава 2. Характерные черты и особенности предприятий с различными системами управления персоналом

Раздел 2.1 " Panasonic "

Отличительные черты:

Во-первых, это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяли Мацусита держать палец на пульсе событий. Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в горячих точках производства. Вот сформулированная им линия поведения менеджера: Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 - можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно.

Вторая черта его стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели развития выдающихся способностей у ординарных людей. Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху.

Третьей чертой стиля К. Мацусита следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться.

Наконец, четвертая черта - всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики: Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения.

Система подготовки работников в компании Мацусита Дэнки складывается, во-первых, из профессионального обучения, а во-вторых, из освоения фирменного кодекса поведения. Усваивая фирменный кодекс поведения, вновь нанятые работники, посещают специальные занятия, на которых им внушают: Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения.

Вот этот кодекс: Наши принципы. Осознания своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

Наше кредо. Прогресс цивилизации - это не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме - ключ к успеху.

Наши духовные ценности:1)Служение нации путем совершенствования производства;2) честность;3)гармония и сотрудничество; 4)борьба за качество; 5)достоинство и подчинение; 6)идентификация с фирмой; 7)благодарность фирме.

Кодекс поведения предназначен в первую очередь для психологической закалки работника. Мацусита считал, что менеджеры всех звеньев обязаны не только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его идеи в сознание подчиненных. Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по убеждению К. Мацусита, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.

Раздел 2.1 " General Electric "

Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей.

Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну-две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых. Фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух "жертвенности" (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества. На поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы - ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путём организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления.

Другим методом, который применяется последнее время всё чаще, является служебная ротация. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познаёт проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях.

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (концепция "делать с первого раза").

В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Характерные черты:

Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.

Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция "делать с первого раза".

Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) - концепция "точно вовремя".

Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.

Перспектива карьерного роста в компании.

Таблица 1. Сравнение японской и американской системы производства электротехники.

Критерии

"Panasonic" (Япония)

"General Electric" (США)

Качество

Обеспечивается в процессе производства

Обеспечивается через контроль после изготовления изделий

Поставка "точно в срок"

Освоена достаточно давно; является частью общей системы снабжения исходными материалами и поставки готовой продукции

Навязана внешними силами (потребителями или угрозой конкуренции со стороны японских фирм)

Взаимодействие процесса и оборудования

Синхронизированы с процессами и оборудованием основных потребителей и поставщиков

Ориентированы на специфику деятельности фирмы, но не на потребности всей системы

Культура отношений

Коллективизм, расширение круга обязанностей, попытки ликвидации иерархических перегородок в работе

Противопоставление "нас" и "их"

Ориентация мышления на нововведения

Непременное условие выживания

Поощряется, но исторически не является непременным условием выживания

Эффективность

Повышение эффективности путем изготовления роботов или путем модификации приобретенного оборудования

Частое обращение к сторонним организациям с целью повышения эффективности

Использование ЭВМ

Активное использование компьютеров, робототехники и нанотехнологий

Меньшее использование робототехники и нанотехнологий

Таблица 2. Сравнение японской и американской систем управления персоналом.

"Panasonic" (Япония)

"General Electric" (США)

Философия фирмы

Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система "пожизненного найма"

Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих кадров.

Цели фирмы

Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы

Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков

Организационная структура управления

Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах. Использование проектных структур управления

Корпорация состоит из автономных отделений. Использование матричных структур управления

Наем и кадровая политика

Широко используется труд выпускников ВУЗов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата)

Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работника проверяется его соответствие должности с помощью таких методов как: конкурс, тест, сдача экзаменов. Оплата труда зависит от результатов и заслуг работника

Стимулирование работников

При благоприятном положении премии выплачиваются два раза в год в размере 2, 3 месячных оклада. Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная оплата жилья, страхование, организация коллективного отдыха

Стимулирование работников значительно ниже, хотя валовая прибыль в среднем превышает японскую

Раздел 2.3 Общие сведения по западноевропейским фирмам. (" Reihnebraun " , " Mannesman " , " Schleman - Zimarа " )

Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб управления ЧР определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы.

Отмечается достаточно высокая численность специалистов подразделений, занимающихся вопросами ЧР, в государственных организациях по сравнению с частными. Так, если при общей численности персонала 16 тыс.чел. на фирме "Рейнбраун" кадровой работой занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и техники Германия, в аппарате которого всего 1650 чел., в службе по управлению ЧР работает 35 специалистов.

В крупных фирмах Германия работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников -- один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению ЧР занимаются не только кадровыми вопросами: на них возложены также и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях.

Работа в области управления ЧР зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление абстрактной деятельности по управлению ЧР.

Так, на фирме "Рейнбраун" выработаны следующие принципы управления:

необходимость предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;

общие проблемы и задачи могут быть решены только коллективно;

руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;

знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;

руководитель должен учитывать ожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности;

оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности.

Подобные принципы требуют уделять особое внимание работе с руководящим составом организации, ведь именно на них лежит основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение в качестве одной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.

Для обеспечения эффективной работы сотрудников руководителю необходимо:

своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично;

сообщать сотрудникам, в каких направлениях им следует повышать квалификацию;

способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.

При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них.

Несмотря на специфику управления ЧР, всегда существующую в каждой конкретной фирме, во всех крупных организациях Германия существует примерно одинаковые системы работы с кадрами и системы оплаты труда рабочих и управленческого персонала.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных функций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правления.

В очень крупных организациях, к числу которых можно отнести концерн "Маннесман" (общая численность персонала 123 тыс. чел.), работа по управлению ЧР имеет дополнительные особенности. Так, в секторе, занятом проблематикой ЧР, в концерне "Маннесман" работает более 600 специалистов, чьи усилия направлены на решение следующих задач:

проведение социальной политики;

обеспечение охраны труда;

обучение персонала;

повышение квалификации;

заключение коллективного договора;

организация труда;

работа с рацпредложениями;

определение норм труда;

изучение опыта других концернов и подготовка рекомендаций;

постоянный анализ состояния трудового коллектива для предотвращения каких либо инцидентов;

пенсионное обеспечение.

При подобных масштабах работы она становится децентрализованной, ведется в каждом подразделении отдельно, включая руководящую группу, хотя по общим вопросам политики в области управления ЧР иногда принимаются решения для всего концерна или одной фирмы (на уровне холдинга). Это относится к общим условиям труда, доплатам по старости, вопросам о льготах.

Важнейшим условием реализации задач планирования человеческими ресурсами в промышленности Германия считается эффективная работа службы управления человеческими ресурсами.

Подготовка персонала. Заслуживает внимание то значение, которое придается в Германия вопросам подготовки персонала. Так, в 1988 г. в концерне "Маннесман" на подготовку кадров было израсходовано 127 млн. марок (около 20 тыс. марок на одного обучающегося). Вопросами подготовки в концерне занимаются 335 человек.

В концерне "Тиссен" проводится ротация руководящих работников по компаниям, но при условии сохранения стабильности заработной платы. Это делается для повышения квалификации, улучшения контакта между руководителями и создания условий, воспитывающих в каждом работнике чувство единства концерна.

Аттестация работников. Оценка в концерне "Шлеман-Зимар" производится непосредственным руководителем по 8-ми показателям за прошедший год. В оценочных листах, содержащих вопросы, касающиеся квалификации работника и его отношения к труду, руководителем выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником эта оценка обсуждается. В большинстве случаев руководитель и работник приходят к общему согласию в оценках. В случае несогласия с полученной оценкой работник обращается к вышестоящему руководителю. Существует дополнительная возможность обращения в производственный совет.

Оценочные листы за все годы работы в концерне хранятся в личном деле каждого работника и их содержание является тайной.

Оплата труда. В основе оплаты труда производственного персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий труда, продолжительность отпуска, надбавки к тарифу, сроки расторжения договоров, режим работы (продолжительность рабочей недели, сменность, работа в субботние и воскресные дни). Отклонения в тарифном соглашении от требований закона "О тарифных соглашениях" возможны только в лучшую сторону.

В тарифных соглашениях также оговаривается, что работник не имеет права сообщать сведения о своей заработной плате любому другому лицу в организации.

Участие рядовых работников в управлении осуществляется через наблюдательный совет. Кроме того, на предприятиях имеются производственные советы, которые избираются трудовыми коллективами и представляют интересы трудящихся перед администрацией.

Образцовые компании развитых стран мира успели наработать солидный опыт эффективного управления. Чем бы не была занята компания, она всегда считает себя предприятием обслуживания. Потребитель для нее и царь, и бог. Исходя из вышесказанного, можно выделить девять правил, которые можно перенять и принять -как руководство к действию в компаниях, фирмах и организациях любого рода деятельности в современной России:

Перекрестное использование персонала (ведущие специалисты становятся на время агентами по сбыту, продавцами, то есть периодически обязательно лично обслуживают клиентов). Цель -непосредственно ощутить запросы потребителей и проверить как эти запросы выполняются.

Использование человеческого фактора (Девиз подобных компаний -"Сначала мы делаем людей, а уже потом -продукцию!"). Служащие должны знать об итогах деятельности своего предприятия (подразделения), о своем личном вкладе. Их допускают к обсуждению дел в компании, даже если приходится жертвовать коммерческой тайной. Считается: лучше допустить частичную утечку информации, но зато вовлечь собственный персонал в дела фирмы.

Лаконичность документов (объем даже очень важных служебных записок должен быть не более 1 страницы). Предельное сокращение внутрифирменной отчетности

Система временных оперативных рабочих групп для решения конкретных задач. Обычно в подобные групп входит около 7 человек. В них нередко включаются руководители высокого ранга (а не их заместители). Поскольку эти люди очень занятые, появляется еще один стимул работать быстро. Такие подразделения существуют от нескольких дней до полугода, в зависимости от поставленной задачи. Членство в них добровольное, формальные инструкции не разрабатывают. Цель -выдать решение проблемы. Приоритет отдается эксперименту перед рассуждениями и умозрительными прогнозами.

Инициатива и предприимчивость. Решая, запускать ли в производство то или иное изделие, руководство учитывает, есть ли лично увлеченный поборник новинки. Климат образцовых компаний благоприятствует инициативе и предприимчивости. Существует презумпция невиновности новатора: если кто-то хочет забраковать какой-то проект, то не автор должен доказывать, что идей хороша, а тот, кто выступает против, доказывает ее несостоятельность.

Терпимое отношение к неудачам. Даже если поисковая группа не добилась успеха и ее распустили, энтузиаста все равно будут подталкивать к продолжению работы, иногда вместе с помощником. Если дело "созревает" -рабочую группу воссоздают заново.

Личный контакт с каждым подчиненным. Хорошие компании намеренно стимулируют неформальное общение своих служащих. На заседаниях общение бывает очень раскованное. Никто не боится высказаться. Все это резко отличается от чопорности и формальности заседаний в обычных компаниях. Некоторые образцовые компании вместо лифтов устанавливают эскалаторы, чтобы работники чаще встречались и общались друг с другом. Новые здания проектируются так, чтобы в них было много небольших конференц-залов с грифельными досками.

Важна производительность труда " белых воротничков " . Особенно важно за ней следить в период становления компании или новой отрасли промышленности. В быстрорастущем производстве число "синих воротничков" растет пропорционально объему производства, а численность "белых воротничков" должна увеличиться в 2 раза медленнее, иначе компания быстро потеряет конкурентоспособность. Потеря производительности труда "белых воротничков" -первый и наиболее достоверный признак кризиса роста.

Никакой дискриминации в отношении служащих. Управляющие зарубежных компаний обычно воздерживаются от немотивированных увольнений, ущемления прав пожилых людей. Нередко используется так называемый принцип "естественного изнашивания". Его суть в том, чтобы не спешить заполнять вакансии, возникшие вследствие естественных причин (отставка, выход на пенсию и проч.). Через некоторое время может обнаружиться, что многие из этих вакантных мест безболезненно вообще могут быть ликвидированы за ненадобностью. Таким методом удается сократить не только отдельные должности, но и целые уровни управления.

Заключение

В заключение стоит отметить, что система управления персоналом зависит не только от уровня экономического развития страны, но и от ее истории и культуры, пути достижения данного уровня развития.

Сравнение национальных моделей менеджмента требует их всестороннего описания и комплексного рассмотрения. Международные сравнения говорят о взаимозависимости различных аспектов института акционерных обществ.

Необходимый для работоспособности системы уровень разнообразия ее поведения поддерживается реализацией принципа двойственности. Уменьшение свободы выбора определенной группы участников производственных отношений в одном аспекте деятельности сопровождается ее увеличением в другом.

Относительная эффективность национальной модели менеджмента зависит от условий внешней среды. В одних условиях преимущество имеет одна национальная модель, в других - другая.

Список литературы

Учебные пособия :

Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии, Москва, ИНЭ, 1992.

Грейсон Дж. Мл., О"Делл Американский менеджмент на пороге ХХI века, Москва, . Экономика 1990.

Журавлев П.В. Мировой опыт управления персоналом, Екатеринбург, Деловая книга, 1998.

Питер Ф. Друкер, Задачи менеджмента в XXI веке, Москва, Вильямс, 2003.

Статьи:

Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы

Каору И. Японские методы управления качество

Интернет - источники:

Подобные документы

    Управление персоналом: понятие и подходы. Сущность, методология и технология управления. Особенности управления персоналом в некоторых зарубежных странах: Япония; США; ФРГ. Направления применения зарубежного опыта в современных российских условиях.

    дипломная работа , добавлен 23.11.2010

    Мировой опыт управления. Реализация европейской модели управления персоналом. Особенности японской модели управления персоналом. Специфика модели управления в США. Сравнительный анализ политики управления персоналом в европейских странах и в Украине.

    курсовая работа , добавлен 03.01.2011

    Проблемы развития и становления системы управления персоналом в России, сущность модифицированных методик. Сравнение японской и американской модели управления. Возможность применения зарубежного опыта управления персоналом в ООО "Молочные продукты".

    дипломная работа , добавлен 07.08.2012

    Понятие и принципы управления персоналом на современном этапе. Исследование зарубежного опыта в данной области, возможности его применения на отечественных предприятиях. Анализ управленческой деятельности предприятия в сфере кадрового менеджмента.

    курсовая работа , добавлен 03.11.2010

    Анализ зарубежного опыта управления персоналом (на примере США и Японии). Подбор сотрудников, их оценивание и развитие. Роль кадровых служб в процессе управления персоналом в таможенных органах. Способы построения организационной структуры менеджмента.

    реферат , добавлен 20.05.2014

    Сущность, функции и основные методы процесса управления персоналом. Анализ хозяйственной деятельности и оценка эффективности системы управления персоналом малого предприятия ТОО "Кэпитал Сервисез". Адаптация зарубежного опыта в кадровый менеджмент фирмы.

    дипломная работа , добавлен 27.10.2015

    Характеристика американской и японской моделей менеджмента, их становление и особенные черты. Сравнительный анализ американской и японской стратегий управления персоналом, обоснование целесообразности использования элементов в отечественной практике.

    курсовая работа , добавлен 17.06.2013

    Анализ кадровой политики американских компаний. Тенденции в развитии систем управления персоналом в США. Философия управления человеческими ресурсами на примере компании Apple Inc. Возможности внедрения американских технологий в российских компаниях.

    курсовая работа , добавлен 03.03.2015

    Сущность и специфика управления персоналом. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента. Характерные черты обоих стилей управления. Обеспечение компетентности персонала. Достоинства и недостатки каждой из представленных систем.

    презентация , добавлен 24.11.2014

    Идеи и опыт зарубежного менеджмента. Японская система управления как причина бурного развития японской экономики во второй половине 20 века. Характерные составляющие японской системы. Условия для осуществления управления как корпоративной деятельности.

Если рассмотреть опыт зарубежных стран в управлении персоналом предприятия, то японский стиль управления кадрами отличает проявление уважения к человеку, формирующееся за счёт системы пожизненного найма, незначительной дифференциации продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения персонала в управление. Система пожизненного найма ценна созданием у персонала ощущения того, что «все в одной лодке». При этом для персонала существует много возможностей продвижения наверх и повышения заработной платы. Но дифференциация работников незначительна, поэтому они считают добросовестную работу выгодной. С другой стороны, акцент на обучение и расширение возможностей участия в управлении улучшает понимание роли своего труда. Эти факторы приводят к высокой производительности, восприимчивости к нововведениям и, в конечном счёте, к высокой конкурентоспособности на мировых рынках.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал и сегодня продолжает применять морально-психологические рычаги воздействия на личность. Специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил ряд особенностей, характеризующих японский менеджмент.

ь Гарантия занятости и создание доверительной обстановки. Это приводит к стабильности трудовых ресурсов и уменьшению текучести кадров. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма -- явление уникальное и во многом непонятное для европейского мышления.

ь Гласность и открытость корпоративных ценностей. Когда все рабочие имеют доступ к информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

ь Сбор данных и их систематическое использование для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Этому придается особое значение.

ь Управление, ориентированное на качество. Руководитель должен направлять максимум усилий на контроль за качеством.

ь Постоянное присутствие руководства на производстве.

ь Поддержание чистоты и порядка.

Японский менеджмент можно охарактеризовать как стремление к улучшению человеческих взаимоотношений, которое включает в себя: согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Современные методы управления японцы в основном переняли у американцев, но творчески их адаптировали к новым условиям и японскому менталитету. Японский менеджмент содержит ряд концепций, которые выделяют его из ряда систем менеджмента других стран. Важнейшими из них являются:

Ю система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений;

Ю концепция непрерывного обучения, что приводит к саморазвитию;

Ю восприимчивость к новым идеям.

В целом японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. «Работодатели не используют только труд человека, они используют его всего», -- краткая формула, которая объясняет взаимоотношения работодателей и наемных рабочих.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение (грамоты, подарки, деньги, дополнительный отпуск), чем на наказание (выговоры, штрафы, увольнения). Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. А увольнение работника допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших по должности. Таким образом, управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Японский менеджер очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. Местные корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала. Система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. Штат комплектуется на основе личных качеств и биографических данных. Лояльность ценится больше, чем компетентность. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня наибольшее значение придается способности руководить людьми.

С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах базировалась на копировании английского опыта в организации и предприимчивости. К настоящему времени она сформировалась как органичный сплав теоретических изысканий и передового опыта. Высокая конкурентная среда и повышенная восприимчивость к новым методам способствовали созданию американцами эффективной стратегии в организации персонала.

В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими подчиненными напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам. Если в компании существует четко сформулированная миссия, то она способна эффективно мотивировать сотрудников и придать им уверенности в важности выполняемой работы. В американских компаниях считается, что каждый сотрудник уникален, для каждого следует применять индивидуальный метод управления. Для подчиненных важно, помогает ли им начальник в повседневных делах, предоставляет ли им возможность карьерного роста. К примеру, если один из подчиненных проявляет заинтересованность возглавить какое-либо подразделение, ему следует объяснить, что и как он должен сделать, для того чтобы добиться цели. Менеджер должен показывать, что он предоставляет возможность продвижения по службе абсолютно всем и делает выбор не на основе личных симпатий и антипатий, а на основе ясных и понятных всем критериев.

Их можно классифицировать следующим образом:

§ индивидуальная ответственность;

§ решение принимает руководитель;

§ деловые отношения никогда не совмещаются с личными;

§ относительная автономность руководителей отдельных подразделений на предприятии;

§ отсутствие у сотрудников чувства преданности своей компании;

§ прямолинейность действий руководителя (переход к самой сути вопросов, их прагматическая классификация и их непосредственное решение).

В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится сам о себе. Духовной основой американского менеджмента является христианская религия протестантской конфессии.

Очень удачно сформулировал свои 6 принципов управления директор американской корпорации General Electric Джек Уэлш:

Ш воспринимать действительность такой, какая есть, без претензий на то, какой она была ранее или какой ее хотелось бы видеть;

Ш не управлять, а направлять;

Ш быть искренним со всеми;

Ш внедрять изменения раньше, чем они станут вынужденными;

Ш не вступать в конкуренцию, при отсутствии конкурентного преимущества;

Ш самому контролировать свою долю, иначе кто-либо другой сделает это за вас.

Четко сформулированной нaциoнaльнoй мoдeли или кoнцeпции yпpaвлeния в Рoccии нe cyщecтвyeт. Российский мeнeджмeнт пpeдcтaвляeт coбoй cимбиoз eвpoпeйcкoгo и aзиaтcкoгo cтилeй. Пpичины oтcyтcтвия собственной мoдeли мeнeджмeнтa следующие:

кopoткий пepиoд cyщecтвoвaния pынoчныx oтнoшeний в cтpaнe;

дефицит знaний, cooтвeтcтвyющих мeждyнapoдным тpeбoвaниям и pынoчным ycлoвиям, у большинства poccийcких pyкoвoдитeлей;

фyнкциoниpoвaниe пpeдпpиятий нa «oткaтax»;

кpиминaлизaция нaибoлee дoxoдныx cфep дeятeльнocти;

мнoгoнaциoнaльнocть cтpaны, paзмepы ee тeppитopии и paзличия в зaкoнoдaтeльcтвe тeppитopиaльныx opгaнoв влacти ycлoжняют paбoтy opгaнизaций.

В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения в области управления персоналом и выбрать из них наилучший. В целях повышения эффективности управления персоналом предприятия необходимо изучить зарубежные стили и методы управления персоналом.

Известно, что хорошо организованное управление компанией -- залог ее успешной деятельности. Существуют различные школы менеджмента: американская, европейская, японская. У каждой из них свои особенности, связанные с национальными традициями страны.

Так, например, определенные трудности возникли при попытке экспорта японского менеджмента за границу. Столь естественный для служащих этой страны дух фирмы -- семьи, когда японские менеджеры интересуются у своих подопечных подробностями их жизни, выходящей за рамки служебных обязанностей, европейцы и американцы, ставшие сотрудниками зарубежных филиалов японских фирм, восприняли как вмешательство в частную жизнь.

В принципе, вопрос о том, какой менеджмент лучше: японский, американский или европейский, не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Компании, способные воспринимать новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, но мешающего развитию, получают преимущества.

Для Японии абсолютно не характерно следующее обстоятельство. Обычно уход сотрудника из компании означает его полную изоляцию от бывших коллег, разрыв с ним всех дружеских связей. Само собой разумеется, что вернуться назад ушедший уже не может. Были прецеденты, когда принимавшие предложения других фирм сотрудники через какое-то время возвращались, и их брали на должности не ниже тех, которые они занимали в этой фирме раньше. Вместе с тем, все положительные черты японского менеджмента, такие, как ориентация на команду, взаимопомощь, гибкость, неформальные определения рамок обязанностей и работы, взаимозаменяемости в «Сони» сохраняются. Подобное сочетание позволяет фирме успешно выступать как на внутреннем японском, так и международном рынках.

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям и структуре не имеют точных аналогов в западных организациях.

Один из них -- так называемый отдел общих вопросов («сому-бу»). Он занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми ассоциациями и родственными компаниями, документацией.

Другой -- отдел кадров («дзин-дзибу»), часто представляющий собой ответвления «сому-бу» и выделяющийся из него, когда компания достигает определенного размера. Он функционирует как центральное подразделение по всем кадровым вопросам.

Руководство кадрами в Японии -- больше, чем просто одна из множества функций, характерных для любой деловой организации, по значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем проявляются корпоративная философия и своеобразная организация труда в частном секторе, которую можно обозначить термином «промышленная семейность».

Промышленная семейность означает, что коммерческое или промышленное предприятие рассматривается не только как экономическое образование, но и (что еще важнее) как сообщество работающих здесь людей. Для большинства из них любая организация в определенной степени олицетворяет образ человеческой семьи.

Свой нынешний и будущий общественный статус, равно как и возможности физического и духовного развития, во многом, а иногда и полностью, работники связывают со своей компанией, которая берет на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой. Такая философия предпринимательства находит свое выражение в норме (по экономическим причинам она не всегда реализуется) долгосрочной занятости и том большом значении, которое придается стажу.

Ни один член «семьи» при увольнении из компании не должен быть оставлен без заботы о его будущем, даже в тяжелые времена.

Со старшими членами «семьи» обращаются более почтительно, чем с младшими, потому что длительный стаж указывает на верность компании и большой опыт -- рабочий и жизненный.

Чтобы сплоченность в группе сохранялась и усиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гармония («ва») на всех уровнях. Вместо вердикта «вы правы, а он не прав» всегда следует искать компромисс.

Собрания персонала проводятся не столько для принятия решения или информации о нем, сколько для поощрения участия в делах компании. Неформальные и частые контакты существенно помогают достижению консенсуса. В этом контексте руководитель в большей степени поддерживает гармонию, чем тянет за собой или подталкивает группу.

Поскольку от судьбы корпорации зависит судьба каждого, необходимо равное обращение со всеми. Равное -- не значит одинаковое. В стране существуют социально принятые нормы, дифференцирующие людей по уровням формального образования, стажу, возрасту, посту и даже и полу.

Все это учтено в стандартной системе зарплаты, которая охватывает всех постоянных работников. В японских компаниях обычно существует различие между двумя уровнями управления кадрами -- уровнем компании и индивидуальным уровнем.

На уровне компании отдел кадров -- центральное подразделение, занимающееся формальными аспектами управления кадрами. Кроме того, он всеми возможными способами помогает осуществлению этого руководства на индивидуальном уровне, на котором все и каждый -- начальники, подчиненные и коллеги -- должны заниматься личными и неформальными аспектами работы с кадрами, другими словами, гармонизацией межличностных отношений на местах. Центральное положение отдела кадров организационно не зафиксировано. Его устанавливают сами работники. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнять определенную работу, что свидетельствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их будут переводить с одной работы на другую, из одного отдела в другой, это будет изменять их статус в подразделенческой подгруппе и тот контроль, который подгруппа над ними осуществляет. Неизменным остается их членство в компании. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны отдела кадров.

Организационная структура японской компании отражает ее корпоративную философию. На Западе, где главное -- экономическая эффективность, компания строится по признаку функционального разделения труда и поэтому тяготеет к горизонтальной структуре, так как каждое подразделение работает независимо, в соответствии со своей специализацией. В Японии же, где упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и иерархии и потому она, скорее вертикальна.

Основные подразделения компании -- отделы («бу»), секции («ка») и подсекции («какари»). Следует отметить, что здесь имеется четкое различие между «белыми воротничками» (конторскими работниками) и «синими воротничками» (работниками физического труда). «Дзиндзи» означает кадровое руководство работниками умственного труда, необъединенными в союзы, а «рому» относится к «синим воротничкам», объединенным в союзы. Отдел кадров отвечает за сбор данных о деятельности работника, уровне зарплаты, условиях труда и т.д. в родственных и других компаниях. Информацию получают в процессе личных контактов с коллегами из других компаний, а также посещая специализированные государственные учреждения и такие организации как Министерство труда, Японский центр производительности, секретариат торговой ассоциации и в особенности Японскую федерацию ассоциации нанимателей.

Планирование рабочей силы, тесно связанное с планированием деятельности корпорации, до сих пор является в Японии исключением.

В соответствии с нынешними условиями бизнеса считается достойным следующее:

Обычно в компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем -- сбалансированной структурой рабочей силы. На это есть две причины. Первая -- экономическая: каждый год определенное число работников уходит в отставку по достижении возрастного предела (когда они получают наивысшую зарплату). Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют неопытные выпускники школ, получающие меньше всех в компании. Вторая причина объясняется тем, что поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.

Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел кадров составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год. Для этого он должен рассчитать максимальное число новых выпускников, которые будут наняты, и их первоначальную зарплату. Отдел кадров прогнозирует предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, он выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требует набор рабочей силы, обучение и специальные расходы.

Набор, обучение персонала, его продвижение, проведение дисциплинарных мер и увольнений, решение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами, а также трудовыми отношениями, -- прерогатива отдела кадров. Руководители подразделений могут вносить свои предложения, с ними консультируются до принятия решения.

В японских компаниях сверхурочная работа рассматривается двояко. Во-первых, ее использование экономичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетворения колеблющегося спроса. Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход.

Сверхурочные не считаются здесь проявлением некомпетентности руководителей производства или неправильного планирования использования рабочей силы. С согласия представителей работников (или профсоюза) они могут быть назначены в любое время и на любой период. По трудовому кодексу Японии наниматель может продлить рабочее время, указанное в ст. 7, 32, 40, или назначить работы в выходные дни, если он достигнет соглашения с профсоюзом, когда таковой имеется и включает в себя большинство работников предприятия, или при отсутствии профсоюза с лицами, представляющими большинство занятых, и подает его в письменном виде в административное учреждение.

Однако для подземных или других работ, вредных для здоровья, сверхурочные не должны превышать двух часов в день.

В результате во многих компаниях около 10-15% месячной зарплаты обычных работников составляют сверхурочные. Отдел кадров контролирует выплаты за сверхурочные работы. Такова была послевоенная традиция. Однако в настоящее время молодые работники стараются, как правило, уклониться от сверхурочных, так как для них свободное время зачастую важнее, чем дополнительный заработок. Помимо установленных законом социальных благ (страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на производстве) и пенсий по старости в японских компаниях существует множество других социальных программ.

Жилище и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и покупки в магазинах при компаниях -- все эти программы централизованно осуществляет отдел кадров.

Отдел кадров занимается также всеми пособиями. Например, при территориальном переводе работника компании он субсидирует переезд всей семьи и подыскивает для нее жилье.

Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников школ, которые бы оставались в компании до достижения предельного возраста. Критерии отбора соискателей скорее социальные, чем экономические.

Японская компания обычно считает, что специализация и разделение труда и акцент на индивидуальную эффективность могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряется именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей корпорации.

Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт, канцелярская работа и т.д.

Даже когда работа становится ненужной, людей не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места или в свои региональные отделения.

Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, чтобы компания могла доводить их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации, сохранив возрастную структуру рабочей силы. Это важный показатель организационного динамизма, способности к техническому новаторству.

В ежегодных финансовых отчетах компании всегда указывается средний возраст работников.

В послевоенный период ежегодный набор работников проводился по трем основным группам: средняя школа (9 классов обязательного образования, молодому человеку 15 лет), высшая школа (12 лет обучения, возраст -- 18 лет) и четырехлетний колледж (16 лет обучения, возраст -- 22 года).

Сегодня набор выпускников средней школы очень ограничен, поскольку молодежь в основном поступает в высшую школу, а многим компаниям требуется рабочая сила именно с таким уровнем образования. Выпускники средней школы находят работу только на очень мелких заводах и в магазинах.

Большинство выпускников высшей школы принимают на работу в средние и крупные производственные компании в качестве рабочих, часть девушек-выпускниц становится помощницами клерков или продавцов в крупных компаниях в сфере торговли и обслуживания. Мужчин с университетским образованием принимают на работу как кандидатов на управленческие посты. Девушки, окончившие университеты, не представляют интереса для крупных компаний, поскольку они вероятнее всего долго не проработают и примерно в 25 лет выйдут замуж.

Многие годы японские компании не обращали внимание на новых работников других категорий, таких, как выпускники двухлетних колледжей (в основном женского пола), профессиональных школ и школ, где присваивают ученую степень магистра. Однако сейчас отношение к ним меняется.

Малые предприятия охотно набирают школьных выпускников. Им трудно привлечь молодежь с университетскими дипломами, если они не пользуются достаточной известностью как быстро расширяющиеся благодаря применению новых технологий. Мелким фирмам приходится полагаться на переход трудоспособных из других компаний, приглашая людей с определенным опытом работы. Их принимают на постоянную работу до 1 апреля (дата набора для выпускников школ). Такие работники ценятся меньше, чем те, кто пришел прямо из школы: в течение по меньшей мере нескольких лет после поступления в компанию их зарплата ниже, а продвижение идет медленнее.

Крупные компании обращаются к этой категории работников только в исключительных случаях, например, при быстром повышении среднего возраста работников, что было типично для некоторых электротехнических и электронных компаний в конце 60-х годов.

Обычно существует как бы молчаливое соглашение -- не переманивать квалифицированных сотрудников у конкурентов в своей отрасли. Фактически лишь иностранные компании пользуются услугами агентств по найму для выявления интересующих их кадров у конкурентов.

Поскольку при постоянном найме предполагается долговременная работа и выпускники и компании серьезно относятся к своему выбору. Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. При перемене места работы по каким-либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкротства компании, общество подозревает либо эгоистические мотивы («он гонится лишь за собственным финансовым благополучием»), либо отрицательные личностные черты («он не срабатывается с другими людьми»). Кроме того, требуется время, чтобы общество полностью приняло новичка.

При смене работы человек должен согласиться на меньшую оплату и более медленное продвижение по сравнению с кадровыми работниками компании.

Большинство школ организуют для своих выпускников разъяснительные встречи и консультации, помещают на досках объявлений листовки компаний с предложениями о работе, готовят сведения о компаниях и дают свои рекомендации. Там, где это возможно и удобно, они приглашают представителей крупных предприятий и компаний для встреч с выпускниками, чтобы рассказать им о конкретной отрасли, проинформировать о компаниях.

Наиболее перспективные выпускники начинают готовиться к выбору компании в самом начале выпускного года. Эта подготовка включает ознакомление с деятельностью компаний, участие во встречах, проводимых школой, беседы с бывшими выпускниками.

Изучив личные дела соискателей и отобрав наиболее достойных, им предлагают написать сочинение и затем пройти первое собеседование. При удовлетворительных результатах кандидаты допускаются ко второму собеседованию и иногда проходят тестирование.

Некоторые компании проводят также групповые интервью, где претенденты обсуждают заданную тему с претендентами из других школ.

Многие компании придают первостепенное значение предварительным неформальным собеседованиям. Они проводятся в виде частных бесед между соискателями и старыми служащими из той же школы, которые работают в отделе кадров.

Начиная со второго собеседования в нем могут участвовать и другие непосредственные руководители, а в конце отборочных процедур -- и высшие должностные лица.

После окончательного собеседования компания принимает предварительное решение о приеме на работу и оповещает принятых лично или через старого служащего. Такое предварительное решение требуется потому, что оно принимается за несколько дней до выпуска соискателя, и до формального приема на работу в апреле следующего года многое может случится.

Чтобы предварительно принятых не переманила другая фирма, компания поддерживает с ними контакт, например, проводя встречи с работниками отдела кадров и другими работниками, а иногда и с руководящим составом фирмы.

Имеется немало судебных прецедентов, устанавливающих, что компания не может отменить предварительное решение о приеме на работу без уважительных причин. Однако, его может отменить соискатель, если он не дал к тому времени гарантийное обязательство (некоторые соискатели получают несколько таких предварительных приглашений).

У компании есть возможность применить санкции против тех школ, учащиеся которых регулярно нарушают предварительную договоренность. Санкции заключаются в сокращении на следующий год числа приглашений для выпускников данной школы или даже полное прекращение набора ее выпускников.

Примечательно, что условия найма в процессе набора не обсуждаются. Компания представляет школе самые общие сведения о состоянии своих дел. В лучшем случае в информации указывается, что «оплата труда и его условия определяются правилами найма компании».

Сейчас, когда взят курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в нашей стране должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии.

Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной, то есть не от случая к случаю, а на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом.

Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту.

Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США и Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управления работниками их всесторонним изучением и оценкой.