Материальная мотивация. Преимущества и недостатки материальной мотивации сотрудников. Разработка эффективной системы мотивации

Мотивация персонала – ключ к повышению качества и результатов работы!

Мотивация персонала - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.

Решаемые задачи при внедрении системы мотивации персонала

Удержание продуктивных сотрудников;

Вовлечение сотрудников в работу и раскрытие их потенциала;

Привлечение в компанию нужных сотрудников.

Виды мотивации персонала

Материальная мотивация персонала - зарплата, премии и бонусы.

Нематериальная (неденежная) мотивация персонала - социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. традиционно относят к способам нематериального стимулирования, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.

Когда необходимо пересматривать систему мотивации персонала?

Возврат инвестиций на человеческий капитал не оправдывает ожиданий менеджмента;

Оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли;

Общие затраты на персонал превышают оптимальные значения;

Численность персонала неоправданно завышена;

Низкая лояльность работников организации;

Высокая текучесть персонала;

Низкое качество работы.

Основные методы совершенствования мотивации персонала

Внедрение системы управления по целям , как метод мотивации персонала;

Создание надежной системы оценки эффективности сотрудника и определения потенциала его развития;

Разработка системы окладов, грейдирование должностей;

Финансовое моделирование и присвоение ставок по грейдам;

Разработка системы бонусов, завязанных на результат на основе ключевых показателей эффективности (KPI );

Формирование сдельно-премиальной части заработной платы;

Создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения;

Создание «золотого» кадрового резерва , включая планы подготовки сотрудников входящих в кадровый резерв;

Обучение руководителей по теме «Мотивация персонала».

Мотивация персонала как проблема

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И, тем не менее, сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как стимулировать людей к трудовым подвигам? Разберем последовательно основные вопросы, связанные с мотивацией.

Когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала?

Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо:

Если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;

Если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

Если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;

Если присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделений;

Если в работу других сотрудников имеется недогрузка, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т. п.

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижения энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой. Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100% до 250%! Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации.

Наконец, необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя.

Заработная плата как мотивирующий фактор

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает, в первую очередь, заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах. Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.

Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: «Деньги платят» и «Деньги зарабатывают». Так вот, мы сейчас говорим про распространенность первой установки: «Деньги платят». К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка «Деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников.

Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал. Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

На учебных семинарах руководители разных компаний, всегда задают такие вопросы: «Вы - психолог, скажите, кому из работников обязательно нужно повышать заработную плату, а кому - можно не повышать?», «Вы - психолог, скажите, на сколько и как часто нужно повышать, чтобы работник был мотивирован?»

Эти вопросы имеют под собой реальное основание, потому что влияние такого мотивирующего фактора, как заработная плата, далеко не однозначно. Так, если для одного сотрудника повышение на 100 у.е. - очень значимо, то для другого - незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру и повышение в должности, повышение оклада на 100 у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе.

Как же нужно повышать заработную плату?

Общая рекомендация состоит в следующем: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15-20% до 40-50% оклада работника. Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения заработной платы проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например, в 2 раза. Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствуют у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья. Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.

Заработная плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять, как минимум, из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

Значительный разрыв в заработной плате между топ-менеджерами и линейными менеджерами многих российских компаний и банков, составляющий нередко десятки раз, снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена. При большой разнице в оплате (чаще всего, премиальных) разных категорий работников, во всем мире практикуется принцип «черного конверта» - передача денег в конверте. Однако в российских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку русские обычно легко спрашивают о том, кто и сколько получил денег, а также рассказывают о своих доходах. Люди вообще склонны сравнивать, кто и сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип справедливости. Другими словами, если один работник видит, что другой, формально - такой же, как он, и за такую же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет считать, что ему не доплачивают. Если работник считает, что ему не доплачивают, то он или резко снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться работать хорошо, чтобы повысить свой заработок. Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой интенсивности и эффективности своего труда. Вообще, на оценку размера своей заработной платы работником влияют два условия: сравнение того, сколько платят в других компаниях в этой отрасли за такую же работу и его сравнения своих усилий и времени, затраченных на работу и вознаграждения.

В одной небольшой компании сотрудница сказала мне примерно такие слова: «Раньше я очень старалась работать. Но потом, когда я увидела, что результаты моей работы абсолютно не влияют на мой заработок, перестала стараться. Теперь я работаю ровно на столько, на сколько мне платят».

Мотивирующие факторы кроме заработной платы (внеэкономическое стимулирование)

Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же, заблуждение думать, что заработная плата - единственный фактор мотивации персонала. Существуют еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и уровень их профессиональной мотивации.

Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10-15-минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него. Мотивирующим фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда. И, наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность. Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником. Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. В некоторых российских компаниях, например, оплачивают до 40% стоимости обучения ведущих сотрудников. Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников. Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности).

Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников

Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала - это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов). Кратко опишу две основные идеи этого подхода: ожидания работника и диагностика его психологического типа.

Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник - повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.

Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов и для каждого из них подбирать мотивирующие факторы. Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа.

«Внутренние» люди - это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.

«Внешние» люди - те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха - хороший кабинет, классную машину, одежду, власть. «Смешанные» типы - это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие - на второй. Если на первом плане - содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане - статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.

Работники различаются по характеру (или темпераментным качествам)

Холерики - активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже, чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обучение и проч. При этом, для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.

Флегматики - спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.

Сангвиники - активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь, ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их будет назначение на новую, более высокую должность.

Меланхолики - эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании».

Работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления

Аналитики - ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать его может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться. Прагматики ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу. Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. Я заметила, что в случае сокращения персонала в первую очередь, увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя. Реалисты стремятся к лидерской позиции и управлению. Это - потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий, соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.

И последняя классификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания.

Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно, и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступление, награды, знаки отличия.

Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнение представительских функций.

Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем - ответственность и карьерный рост.

Нейтрал - самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, потому что его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и проч. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятие своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь.

Разработка эффективной системы мотивации

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.

Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).

Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается.

Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатов их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы мотивации, приведен в конце статьи.

На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников. На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е., применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования:

Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и «Досках почета», почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы мотивации - это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

Чаще всего менеджер по продажам представляется крепким орешком, он продает не только продукцию, но и себя в компании. Иногда бывает сложно заставить его работать по определенным правилам, но это вполне реально. Секрет - в грамотной мотивационной модели оплаты труда. Стоит попробовать наладить правильную систему - и результат последует весьма скоро, а возможно, даже превзойдет ваши ожидания.

Максим Мельников,

управляющий коммерческой группой, МСМ (Chevron)

В этой статье вы прочитаете:

Для чего нужна материальная мотивация персонала

Как повысить эффективность работы менеджеров по продажам

Четыре года назад мы внедрили так называемую продуктовую схему материальной мотивации персонала 1 . В основу системы легли четыре взаимосвязанных блока. Однако мы не просто взяли готовый инструмент, а скорректировали модель согласно требованиям компании, в том числе ранжировали работу филиалов в зависимости от уровня. В итоге получили траекторию развития сотрудников в компании, начиная с самого низшего звена и заканчивая руководителями подразделений, что позволило повысить эффективность менеджеров-асов, а также обеспечить сравнительно быструю адаптацию новичков.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

1 Чаще всего эта модель применяется в FMCG-компаниях.

Нулевой уровень материальной мотивации персонала

Первый уровень системы материальной мотивации труда характерен для новых сотрудников в любом филиале компании. Основная его особенность — фиксированная ставка. Как правило, новые сотрудники получают оклад согласно средней рыночной заработной плате по региону. Так, например, в Москве это 40 000 руб., на Урале и в Сибири — тоже около 40 000 руб., а на Дальнем Востоке — около 30 000 руб.: чем ближе филиал расположен к столице, тем выше оклад.

Нулевой уровень существует только в период испытательного срока, и на этом этапе мы не требуем от менеджера сделок и продаж. Это Coca-Cola и Pepsi могут продаваться с первого дня — покупатели хорошо знакомы с напитками. Специфика нашей компании — работа с технической продукцией, и здесь есть ряд нюансов.

Реструктуризация отдела продаж: эффективный метод увеличения прибыли

В течение трех месяцев новичок получает задачи, решив которые спокойно перейдет на следующий уровень. Во-первых, это изучение ассортимента (коммерсант, безусловно, должен знать, чем торгует). Во-вторых, определение преимуществ товара и компании, а также знание дополнительных услуг: открытие кредитных линий, своя доставка и т. п. И, наконец, поиск новых клиентов и расширение базы. Если менеджер освоил два первых пункта, то и с третьим справится без труда. Хочу заметить, что наработка базы ведется постоянно на всех этапах, а на нулевом этапе работник только учится привлекать потенциальных клиентов.

Материальная мотивация труда. Основной мотив на нулевом уровне — стремление менеджера попасть в штат компании. В конце испытательного срока коммерсант должен обладать определенными навыками и знаниями — именно за это мы ему и платим.

Недостатки. У сотрудника есть только одна мотивация — попасть в штат компании, на испытательном сроке он не получает бонусы от продаж.

Преимущества. Компания обучает работников для своих нужд. Мы авансируем менеджера; если он справляется с задачами, то продвигается дальше.

Нулевой этап показывает: можно ничего не делать и получить зарплату, но шанс остаться в компании будет равен нулю. Модель оплаты труда на первом уровне предполагает обратное.

Первый уровень системы материальной мотивации

Я уже упоминал, что наша модель применима не только к каждому коммерсанту, но и к филиалу в целом. Первый уровень характерен для филиалов в фазе становления, работающих на рынке менее года (такие у нас имеются в Самаре, Санкт-Петербурге). В упрощенном виде схема выглядит так: оклад плюс бонус за выполнение определенного объема задач.

Этот уровень лимитирует заработок сотрудника, но позволяет компании окрепнуть, встать на ноги в конкретном регионе. Оклад, как правило, маленький — порядка 10 000 руб. Но менеджер может дополнительно заработать 40-50 тыс. руб. на бонусной программе. Отличительная особенность первого уровня в том, что бонусы начисляются не как процент от конкретной сделки, а исходя из результата достижения конкретных задач. Практика показывает, что на этом уровне менеджер может справиться как минимум с четырьмя задачами. Причем две из них обязательные — выполнение плана продаж и регулирование уровня дебиторской задолженности. Верхняя планка количества задач не лимитирована и зависит от работы конкретного отдела и желания самого сотрудника: где-то менеджеры выполняют только четыре задачи, а где-то — семь (таблица 2 ).

Выполнение плана продаж. К примеру, у каждого продавца есть индивидуальный план по продажам: план продаж продукции Chevron, Eneos и т. д. Если менеджер сделал от 85% до 110% плана по каждой товарной категории, ему задача рассчитывается исходя из процентного соотношения, где, например, 100% = 15 000 руб. тоже по каждой товарной категории. Величина 100%-го бонуса зависит от конкретного филиала, но она должна быть в пределах 10-20 тыс. руб.

Регулирование уровня дебиторской задолженности. Общий уровень дебиторской задолженности определяется индивидуально для каждого отдела продаж. Сотрудник вправе распоряжаться своим кусочком долга, и при сохранении его на нужном уровне получает вознаграждение 10 000 руб. Такой бонус действителен только при выполнении плана продаж.

Например, есть план: продать 1000 единиц продукции при допустимом уровне долга в 100 000 руб. (это и есть 100-процентное значение). По факту план по продажам выполнен на 70 %, то есть продано 700 единиц товара. В этом случае менеджеру, сорвавшему план продаж, премия за сохранение дебиторской задолженности не начисляется.

Другая ситуация: уровень дебиторской задолженности определен на уровне 100 тыс. руб. Менеджер не только выполнил план продаж, но и добился снижения дебиторки до 95 тыс. руб. Таким образом, он перевыполнил план на 5 %. Тогда ему насчитывают бонус в размере 105 % стоимости этой задачи — 10 500 руб.

Надо отметить, что максимальный процент плана, за который мы поощряем бонусами, — 110 %.

Недостатки. Лимитированный заработок: возможно, менеджер и хочет заработать миллион, но на этом уровне он выполняет задачи и не получит больше их стоимости.

Преимущества. Компания четко регулирует и диверсифицирует деятельность сотрудника, а также лимитирует его заработок.

На первом уровне системы материальной мотивации происходит становление филиала и параллельно решается много задач: привлечение клиентов, захват доли рынка. Система оплаты труда на втором этапе строится на получении вознаграждения с каждой сделки.

Второй уровень модели оплаты труда

Второй уровень предназначен для более опытного персонала и филиалов, которые работают на рынке порядка пяти лет (такие отделения компания имеет в Москве, Новосибирске).

Материальная мотивация персонала. Стремление работника увеличить личные доходы.

Для каждого сотрудника в зависимости от опыта и должности определяется оклад, размер которого соответствует средней зарплате по региону (например, в Центральном регионе это 20-30 тыс. руб.). В дополнение менеджеры получают проценты от продаж, а также бонусы (штрафы) по результатам работы с дебиторской задолженностью. Существенное отличие от предыдущего уровня заключается в том, что менеджер получает бонус в зависимости от работы отдела в целом.

Выполнение плана продаж. Например, по итогам месяца отдел выполнил план продаж на 88 %. В результате помимо окладов команда менеджеров получает 4 % валовой прибыли от всего объема продаж, что пропорционально распределяется на всех сотрудников в отделе. В системе распределения бонусов, как и при начислении оклада, учитывается опыт работника, его умение продавать и анализировать рынок.

Подбор менеджеров по продажам: 4 шага к созданию качественного сервиса

Предположим, что 4 % валовой прибыли составляют 50 000 руб. Кузнецову, как руководителю отдела, причитается 30 % от этой суммы (процент определяется произвольно), что составит 15 000 руб. Итоговая зарплата Кузнецова будет равна 45 000 руб. Сотруднику Дремлюге насчитают 22 % от суммы, что составит 11 000 руб., и он в итоге получит 33 500 руб., и т. д.

На этом уровне материальной мотивации труда необходимо учитывать фиксированные 5 % от общего бонуса команды для оплаты сотрудников клиентского отдела, которые не участвуют в процессе продаж, но обеспечивают документооборот.

Материальная мотивация персонала через регулирование уровня дебиторской задолженности

Предположим, дебиторская задолженность конкретного менеджера к концу месяца не должна превышать 50 000 руб. Если сотрудник сохранил задолженность на этом уровне или превысил ее в пределах 5 % (до 52 500 руб.), мы готовы дополнительно платить менеджеру 5 000 рублей к окладу. Если сотрудник увеличил долговой пассив, но не более чем на 10 % (до 55 000 руб.), прибавляем к окладу 3500 руб. Мы как бы говорим человеку: «Ты можешь совершить ошибку, но мы тебе доверяем и уверены, что в следующем месяце ты покажешь хороший результат». Это тонкий ход в управлении персоналом. Добавим, что такая система работает в филиалах, сотрудники которых уже опытные продавцы и в достаточной степени наделены самостоятельностью, то есть там, где в основном менеджер сам решает, кому и какую отсрочку платежа он может дать. В будущем такой шаг принесет только плюсы — лояльность клиента и новые заказы.

Способы повышения продаж за счет оптимизации внутренних ресурсов

Если дебиторская задолженность этого менеджера достигла уровня 55-57,5 тыс. руб. (отклонение от плана на 10-15 %), мы ему ничего не выплачиваем, но и не применяем штрафных санкций. Увеличение уровня пассива на 15 и 20 % (более 57 500 и 60 000 руб. соответственно) влечет за собой штраф 3500 или 5000 руб. Это метод кнута и пряника, который в данном случае довольно эффективен.

Недостатки. Зависимость оплаты труда от результатов работы команды: кто-то продал продукции на миллион, а кто-то — только на тысячу, но оба получат примерно одинаковую зарплату.

Преимущества. Четкое распределение бонусов и штрафов, что способствует организации деятельности сотрудников.

Система материальной мотивации на втором уровне предполагает большую свободу действий для менеджера по продажам, но также наделяет его и определенной долей ответственности: от работы каждого зависит размер вознаграждения всего отдела. Схема формирования зарплаты на третьем уровне принципиально отличается от всех предыдущих.

Третий уровень материальной мотивация труда

В зону третьего уровня входят руководители отделов компании. У менеджеров этого уровня нет окладной части, их доход формируется исходя из ставки в размере 4 % от валовой прибыли и регуляторов (бонусы и штрафы) дебиторской задолженности, по аналогии со вторым уровнем. Подобным образом работают руководители отделов продаж в филиалах, которые присутствуют на рынке более 10 лет (во Владивостоке, Хабаровске).

Материальная мотивация персонала. Менеджер заинтересован в постоянном увеличении количества сделок, так как он полностью зависит от процентов по продажам. Кроме этого, сотрудник как руководитель нацелен на организацию грамотной работы отдела.

Недостатки. Нестабильный заработок: в одном месяце можно заработать 100 000 руб., а в другом — только 20 000.

Преимущества. Мощная личная мотивация менеджера, что идет в плюс организации работы команды.

Так выглядит четырехуровневая модель оплаты труда, которую мы внедрили в компании. Уникальность нашей системы — в ее гибкости: если в филиале возникают проблемы, можно поменять уровни мотивации и увидеть, есть ли какие-либо положительные изменения. Неизменным остается только нулевой уровень, он по умолчанию применяется ко всем новым менеджерам.

Преимущества этой системы материальной мотивации для нас неоспоримы. Ее внедрение позволило не только повысить эффективность сотрудников и систематизировать рабочий процесс, но и заинтересовать самих менеджеров в личных и командных результатах.

Такая модель работы позволила безболезненно пережить кризисные времена, не только сохранив предыдущий объем продаж, но и увеличив его. В 2008 году, когда продажи большинства компаний упали, количество наших сделок выросло по сравнению с предыдущим годом на 7 %.

Максим Мельников получил образование по специальностям «переводчик японского и английского языков» и «экономист» в Дальневосточном федеральном университете. Усовершенствовал управленческие навыки на базе образовательной программы бизнес-школы SRC. В компании МСМ (Chevron) — с 2005 года.

МСМ (Chevron) — коммерческая группа компании «Мировые смазочные материалы» (МСМ) — официального дистрибьютора автомобильных товаров на территории России и СНГ. На рынке с 1997 года, главный офис расположен во Владивостоке. Партнерский портфель — более 3400 компаний. Официальный сайт — www.wlbs.ru

Задача создания и поддержания коллектива профессионалов в состоянии мобильности и работоспособности имеет значительную актуальность, так как в условиях рыночной экономики высокий спрос не только на клиентов, но и на работников. В данном случае большое внимание заслуживает процесс формирования трудоспособного и дружного коллектива. Чтобы рассмотреть все аспекты данного процесса рекомендует обратиться к содержанию настоящей публикации.

Материальная и нематериальная мотивация персонала — понятие и особенности

Материальная мотивация персонала - это комплекс благ различного рода, получаемых сотрудниками за различные достижения и результаты деятельности организации. Данный способ мотивирования является универсальным, так как с его помощью можно положительно влиять на большинство работников. Денежные выплаты воздействуют одинаково позитивно на всех, ведь большинство людей трудятся ради финансового вознаграждения, а для не денежной компенсации будут работать единицы.

Нематериальная мотивация сотрудников - это создание у людей желания трудиться более эффективно и лояльно относиться к компании, используя методы, не связанные с выплатами каких-либо денежных поощрений. Нематериальная стимуляция работников — тщательно продуманная система мер, которая позволяет менеджменту добиться роста производительности труда, не вкладывая значительных средств. Нематериальное поощрение это часть системы, основа которой состоит в психологических и физиологических особенностях человеческой личности.

Система материальной мотивации персонала

Система материального побуждения персонала обычно состоит из оклада (гарантированной заработной платы) и дополнительных выплат (изменяемой части, которая зависит от результатов труда). Таким образом, систему материальной стимуляции можно назвать системой оплаты трудовой активности. Результатом правильного ее построения является успех в управлении коллективом, что ведет к росту эффективности использования людских ресурсов компании.

Принципы материальной мотивации персонала:

Обязательность исполнения со стороны руководства;
Регулярность;
Прозрачность расчетов;
Объективный механизм начисления;
Реальность метрик;
Баланс между наказанием и поощрением;
Индивидуальный подход;
Работа на благо компании.

Способы материальной мотивации персонала

Обладая продуманной системой денежного стимулирования работников, собственник может успешно развивать свой бизнес и достигать запланированных целей. Основная составляющая финансового стимулирования – это зарплата сотрудника. Однако существует достаточное количество других методов денежного вознаграждения работников, заслуживающих внимания.

Наиболее распространенные материальные методы мотивации персонала:

Рост заработной платы;
Начисление премий и бонусов;
Получение процента от прибыли;
Начисление денежных выплат за достигнутые цели;
Возможность покупки акций компании;
Подарки сотрудникам;
Возможность приобретать продукцию компании;
Выплаты за достижение цели.

Финансовое стимулирование представляется очень значимой, но не единственной возможностью для повышений эффективности труда.

Нематериальная мотивация персонала — виды и примеры

Применяя материальное побуждение среди сотрудников, стоит помнить и о не денежных способах. Главной отличительной чертой не денежного поощрения является внимание к людям, которое необходимо даже в лояльном и положительно настроенном коллективе.

Система нематериального стимулирования деятельности персонала имеет следующие основные элементы:

Карьерный рост;
Возможность планировать отпуск;
Предоставление дополнительного отпуска;
Гибкий график работы;
Упоминание авторства проекта;
Приоритетное получение оборудования;
Проведение конкурсов
Материалы в корпоративной прессе;
Проведение корпоративных праздников;
Благодарности за эффективную работу;
Именные подарки к праздникам.

Значение материальной и нематериальной мотивации

Роль материальной мотивации персонала трудно переоценить. Она несет в себе ряд преимуществ: оказывает стимулирующий эффект, способствует успешному развитию компании. Ее грамотное применение должно быть основным компонентом в управлении коллективом. Что же касается сотрудников, то на них оказывают воздействие следующие факторы: непосредственно деньги, которые позволяют пользоваться благами, фактор признания достижений, стимулирующий поддерживать достигнутое качество в работе, фактор общественной значимости – как в коллективе, так и во внешних общественных кругах.

Цель нематериальной мотивации персонала имеет стратегический характер. Она ориентирована на перспективу, а не единовременное поощрение за отдельное достижение отдельно взятого сотрудника.

Материальная и нематериальная стимуляция персонала — что лучше

Вывод об универсальности и лучшей эффективности денежной мотивировки, сравнительно с нематериальной, справедлив не всегда, хотя она имеет ряд преимуществ. У сотрудников более ценны денежные выплаты, а именно возможность потратить деньги по желанию, поэтому система денежной стимуляции обладает большей гибкостью. Часто люди готовы заменить формы нематериального поощрения на финансовые аналоги, ведь деньгами можно воспользоваться как пожелаешь, а для билетов на культурное мероприятие лишь одно применение.

Однозначно то, что эффективную систему возможно выстроить только комбинируя различные методы мотивации.

Прочитав эту статью, Вы узнаете

Почему материальная мотивация персонала играет по-прежнему важную роль в стабильной работе компании
Три задачи, которые нужно решить до внедрения положения о материальной мотивации персонала
Примеры материальной мотивации персонала
Как раздавать бонусы за хорошую работу

Материальная мотивация персонала – важная составляющая в работе компаний со своим штатом сотрудников. Здесь множество актуальных вопросов и нюансов – какую зарплату и премии предлагать? будет ли этого достаточно достойному сотруднику? Быть может, стоило предложить меньше – всё равно бы согласился? И при попытке ответить на каждый вопрос количество нюансов и сомнений только увеличивается. Это вполне нормальная ситуация в бизнесе, поэтому уделим этому вопросу особое внимание.

Положение о мотивации относится к числу основных документов для компании с указанием списка сотрудников, размера зарплат и за что их получают. Однако причина не только в этом. При грамотной и внимательной разработке данного документа может быть сформирована соответствующая оплата труда и выдача премий, когда сотрудники будут заинтересованы в максимально рациональном расходовании своего рабочего времени, мотивированы в повышении качества работы, выявлении брака, снижении расходов и совершенствовании своих навыков.

Три задачи, которые нужно решить до составления положения о мотивации персонала

Первая задача. Предстоит проведение мониторинга окладов своих сотрудников – для понимания подходящих зарплат для таких сотрудников.

Вторая задача. Нужно уточнить, что работодатель ожидает от своих работников, насколько сотрудники соответствуют подобным требованиям и ожиданиям.

Третья задача. Формирование инструментов, способствующих сохранению в штате сотрудников и достижению поставленных целей компании.

При решении первой задачи удастся понять – действительно ли зарплата сотрудников в компании соответствует уровню рынка труда. Если же зарплаты в компании оказываются ниже по сравнению с рынком, возможны сложности в сохранении своих сотрудников. Чтобы подобная ситуация не произошла, следует пообщаться с руководством, составив график гармонизации выплат для работников. Предстоит совместная работа с бухгалтерией и отделом финансов. Благодаря такому взаимодействию удастся сохранить деятельность компании в пределах своего бюджета, возможно выявление тонкостей и различных нюансов, которые нужно учитывать.

Решение второй задачи – понимание, что работодатель желает получить от сотрудников. Справиться с этим на самом деле несложно. Для этого нужно поговорить с руководителями своей компании, линейными менеджерами, изучая финансовую отчетность организации в течение нескольких последних лет. Необходимо понять эффективность своего персонала. При наличии проблем следует задаться вопросом – что стоит предпринять для устранения проблем за счет мотивации персонала.

В частности, при общении с линейными менеджерами может быть выявлена проблема – множество рабочего времени сотрудников направлено на свои личные цели. Генеральный Директор отметил, что штат сотрудников компании расширяется, однако пропорционального роста прибыли компании не заметно. Вполне вероятно, что проблема заключается в недостаточной мотивации сотрудников для более эффективной и продуктивной работы.

Пример из практики

Новый директор по персоналу ЗАО «Паритет» внимательно ознакомилась с финансовой отчетностью своего предприятия в течение нескольких прежних лет. Компания в период 2008-2010 годов за продажу продукции получила выручку в размере на 45 миллионов рублей больше по сравнению с 2007 годом, с увеличением чистой прибылью на 15.7 млн. рублей – в 2 раза. Было принято решение о расширении штата сотрудников на 15 человек, однако производительность труда лишь снизилась на 2.1%. В организации действует стандартная система оплата труда – за счет обычных фиксированных окладов. По данным исследования было установлено, мотивировать подобная система оплаты может только 20% работников. Поэтому возникла необходимость перехода к другой системе оплаты – оклад вместе с премией. Была сформирована балльная система оценки труда сотрудников, установлена зависимость между полученными баллами и размерами получаемой премии. По результатам года удалось подтвердить увеличение производительности персонала дополнительно на 3 миллиона рублей.

Третья задача – формируются инструменты материальной мотивации, в соответствии с которыми совмещаются интересы работников и их компании. Нужно исходить из понимания – не обязательно нужно увеличивать оклад, к примеру, фиксированную часть. Можно подумать о предоставлении дополнительных выплат за достижение определенных результатов и достижение целей. Фактически, активно применяется механизм премий и надбавок. Благодаря этому отношение сотрудников к служебным обязанностям будет более мотивированным.

Составные части правильной материальной мотивации персонала

Прежде всего, следует понимать – формируется грамотная материальная мотивация персонала из нескольких элементов. В том числе, фиксированная зарплата (за его установленное рабочее время), переменная часть (выплачивается в зависимости от выполнения целей либо количества продаж), бонусы, премия, разные компенсации. Остановим внимание на каждом из указанных пунктов подробнее:

Фиксированная (fix ) зарплата. В данную категорию входит фиксированная часть выплат, которая устанавливается для сотрудников. За эти фиксированные выплаты сотрудник и обязуется заниматься указанной работой. Важно понимать – фиксированная зарплата заставляет человека делать свои обязанности, но не способна гарантировать его желание делать это.
Flex – гибкая часть. Заключается в выплате зарплаты с учетом процента выполненной работы. В том числе, могут выплачиваться проценты от доходов компании либо количества продаж.
Бонусы и премии для сотрудников, как правило, в конце месяца. Выплата премий производится за определенные достижения, выполнение поставленных целей и пр.

Главное условие – необходима прозрачная переменная часть, принцип формирования которой будет ясен сотрудникам. Оптимальный вариант – когда сотруднику с первых дней на рабочем месте становится понятно, его суммарный доход будет зависеть от своих действий и достижения компанией определенных целей.

Как же обстоит ситуация на практике. В моей практике нередко возникали ситуации – когда сначала руководители обещали один процент с продаж, однако на деле заменяли его другим. Вряд ли такой способ будет способствовать мотивации – он её просто убивает, уничтожает доверие сотрудников к своим руководителям. Еще хуже становится ситуация, когда в компании действует крайне сложная система оплаты труда, которую часто не понимают даже сами руководители.

Необходимо понимать – непрозрачность системы оплаты вызывает недоверие со стороны сотрудников. Если человеку не будет понятен принцип формирования и расчета его зарплаты, вряд ли можно рассчитывать на серьезную мотивацию с его стороны. Сотрудникам необходимо видеть заботу о них и прозрачность системы оплаты.

Как ранжировать персонал при использовании материальной мотивации

Первый уровень сотрудников – от которых никаким образом не зависят продажи. Им просто выплачивается оклад за проделанную работу.

Второй уровень – сотрудники обслуживающего персонала. Данная категория представлена клиентским сервисом, службой поддержки и пр. Для этих сотрудников можно предусмотреть небольшой процент с прибыли, поскольку их работа тоже в определенной мере влияет на лояльность покупателей.

Третий уровень – люди, занимающиеся продажами. Они занимаются непосредственными продажами, добиваясь прибыли для компании. Им можно устанавливать средний процент выплат – порядка 8-10% с прибыли компании.

Четвертый уровень – руководители отделов продаж. Получают сравнительно низкий оклад, но рассчитывают на большой процент. Хотя процент может быть установлен меньше, чем у продажников – к примеру, 5%. Но ведь в подчинении руководителя не один продажник, а 5 или больше сотрудников – их результаты будут суммироваться. Поэтому берется процент от общего количества продаж своего отдела.

Материальная мотивация: премии, с помощью которых вы устраните проблемы с персоналом

Сотрудники часто не выходят на работу из-за болезни. Для бизнеса такой фактор приводит к серьезным финансовым потерям. Для решения проблемы можно утвердить премию «За умение ценить рабочее время». В таком случае в последние дни уходящего года производится выплата периодических премий для сотрудников, которые не уходили на больничный либо пропустили минимальное количество рабочих дней.

Пример из практики

По данным расчетов на заводе было установлено – временная нетрудоспособность в 2010 году привела к потере порядка 400 тыс. человеко-дней на предприятии. Директор по персоналу выступил с инициативой ввести премию для сотрудников, практически не уходивших на больничный. Такой подход позволил значительно снизить уровень больничных. В результате люди начали внимательнее относиться к своему здоровью, были более мотивированными выходить на работу.

Значительная текучесть кадров. Положение о материальной мотивации может быть дополнено премией «За верность предприятию». Не обязательно, чтобы такая премия была высокой. Размер премии следует привязать к стажу работы сотрудника в вашей компании. В частности, для проработавших в фирме в течение года, будут предоставлены 0.5% от размера оклада, 2 лет – 0.8%, 10 лет – 5%. Однако не следует устанавливать данную премию для сотрудников, работающих долго. В противном случае такая материальная мотивация персонала не будет затрагивать молодежь или новичков. Периодичность выплаты составляет год.

Сотрудники не ощущают связь результатов компании и своей зарплаты . В частности, может быть введена премия «За финансовые показатели компании» - она может быть просто символической. Выплаты производятся раз в год либо квартал, в зависимости от размера прибыли своей компании. В случае отсутствия прибыли работники не получают прибыль. Поскольку премии не относятся к гарантированным выплатам (ст. 191 Трудового кодекса).

Нет заинтересованности в сокращении производственных затрат . Для решения проблемы подойдет премия «За снижение затрат и оптимизацию производства». Производятся выплаты премии с суммы экономии, которой позволили добиться инициативы сотрудника.

Пример

На заводе-производителе моющих средств была сформирована специальная комиссия. Данная комиссия принимает специальные предложения, направленные на совершенствование производства и оптимизацию затрат, с уменьшением себестоимости продукции и издержек в процессе работы. Был сразу озвучен размер вознаграждения в таком случае – 1 тыс. рублей, если комиссия принимает озвученное предложение и решила его реализовать. При этом после реализации идеи сотрудник получает дополнительно 30% от экономии своей компании. Суммарно в течение года были воплощены 25 предложений, позволив предприятию добиться экономии в размере 8.2 млн. рублей.

Большое количество бракованной продукции. Положение о выплатах следует дополнить премией «За выявление недоброкачественной продукции». Подобные выплаты производятся раз в год либо квартал. В основе начисления премии – объем выявленных товаров с браком и размера финансовых потерь, с которыми могла столкнуться компания. Для выплат может устанавливаться фиксированная либо процентная сумма за единицу брака. Нужно контролировать, чтобы не было увеличения уровня брака после введения данной премии. У сотрудников должна быть заинтересованность в уменьшении количества брака на производстве, а не в повышении объема выявленных продуктов с браком.

Сотрудники не заинтересованы в профессиональном росте. Решением проблемы может стать премия «За новые навыки и знания», «За квалификацию» и пр. Последний вариант подойдет в случае, если планируется регулярная, а не разовая доплата. В таком случае Положение о материальной мотивации должно содержать информацию – кому, в каком размере и за что будут производиться данные выплаты.

Бонусы за выполнение новых проектов. Изначально нужно определить долю участия отдельного работника в общей реализации проекта. Некоторые сотрудники стали инициаторами и детально прорабатывали проект, другие занимались его реализацией, на третьих возлагалась руководящая роль. В отношении каждой группы в Положении должно быть прописано, кто, в каком размере и за что получает определенный бонус.

Как рассчитывается бонус:

Сбонуса = Сэи · Кси · Кв:

– суммарный размер экономии инвестиций;Сэи
Кси – коэффициент степени исполнения проекта;
Кв – коэффициент вознаграждения.

Определяется размер экономии инвестиций по следующей формуле:

Сэи = Сзп – Сзф:

– суммы запланированных и фактических расходов на проект.Сзп, Сзф

Формула расчета коэффициента степени исполнения проекта:

Кси = 1 – (Вф – Вп)/Вп , где:

– запланированный и фактический срок выполнения проекта.Вп, Вф

Устанавливается коэффициент вознаграждения заранее – зависит от суммы экономии. Если удалось добиться экономии до 1 млн. рублей, устанавливается коэффициент вознаграждения 5%, до 10 миллионов – 3%, если больше данной суммы – 1.5%. Бонусная система зарекомендовала себя в качестве эффективного средства мотивации сотрудников компании.

Пример из практики

Строительная компания занялась реализацией своих новых проектов – 2 микрорайона. Они были полностью идентичными – с использованием аналогичных технологий, привлечением специалистов похожей квалификации. Однако в рамках одного проекта предполагались бонусы, на другом от них отказались. В результате первый проект был выполнен на 3 месяца раньше, снизив потери в 2 раза.

Что еще можно использовать в качестве материальной мотивации персонала

Деньги становятся простейшим средством мотивации сотрудников. Также с этой целью отлично подходят:

Предоставление подарков.
Билеты в театр и для походов на разные премьеры.
Посещение различных семинаров и тренингов (не обязательно по специальности).
Подарки, относящиеся к личному хобби.
Оплата посещений фитнес-центров, заграничных туров.
Подарки для семей (детей, супруги – довольно эффективное средство).

На самом деле данный перечень может продолжаться. Достаточно проявить свою фантазию и лучше понять сотрудников, что им будет интересно.

В чем преимущества подобных мотиваторов? В таком случае взаимоотношения с работниками не ограничиваются только финансовой составляющей. Когда что-то дарите либо поощряете сотрудника, он видит внимание и заботу руководства к своей персоне. Часто небольшой подарок может оказаться даже гораздо эффективнее финансового эквивалента.

Если сейчас решили поэкспериментировать, необходима осторожность, поскольку неправильное применение таких методик может привести к негативным последствиям.

Важна осторожность в этом направлении. И постарайтесь не ограничиваться только материальной составляющей, параллельно следует развивать нематериальную часть – именно такое сочетание позволит добиться максимальной мотивации сотрудников для уверенности в лояльности и сплоченности коллектива.

Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации

У каждой из нас бывает ситуации, когда совершенно не хочется работать. Можно винить в этом стрессы, депрессию, энергетический дисбаланс и магнитные бури. Но иногда виной всему является отсутствие мотивации к работе.

Что такое мотивация трудовой деятельности?

Возможно, не все поймут, о чем идет речь. Ведь за работу мы получаем деньги, какая тут еще мотивация? Но заработная плата – это первый пункт в системе материальной мотивации труда работников. А существуют еще приемы нематериальной мотивации персонала. И на предприятии эти виды должны гармонично сосуществовать. Ведь долго работать в компании только ради чудесного коллектива или неплохой заработной платы не сможет никто.

Проще говоря, мотивация трудовой деятельности – это тот комплекс стимулов, который побуждает нас не только каждое утро ходить на работу, но и трудиться с максимальной пользой для компании. Давайте поговорим о каждом виде мотивации труда подробнее.

Система материальной мотивации труда

Этот вид материального стимулирования трудового поведения делится на прямую и косвенную мотивацию трудовой деятельности.

Фактически прямая материальная мотивация – это система оплаты труда на конкретном предприятии. Причем, заработная плата сотрудника должна содержать изменяемую часть (пусть не очень большую), на которую влияют результаты работы. Таким образом, работник будет знать, что он в состоянии повлиять на уровень своего дохода. Если же зарплата состоит из одного оклада, то желание работать усерднее у человека возникнуть может только на основе интереса к профессии или коллективу, но без должного поощрения энтузиазм вскоре исчезнет.

Система косвенной материальной мотивации больше известна под названием «соцпакет». Существует перечень компенсаций, которые работодатель обязан предоставлять работнику (отпуск, оплата больничных, медицинское и пенсионное страхование). Но компания в целях повышения мотивации может включить в соцпакет дополнительные пункты. Например, бесплатные (льготные) обеды, места в детском саду, выплата дополнительных пенсий заслуженному работнику компании, оплата дополнительного образования сотрудников, доставка сотрудников служебным транспортом и т.д.

Система нематериальной мотивации трудовой деятельности

Как уже говорилось выше, одни материальные стимулы не смогут удержать сотрудника в компании, требуется что-то большее, чем деньги. Многие руководители с удивлением замечают, что заинтересованность сотрудников в большей степени зависит от иных факторов, чем от зарплаты и соцпакета. Это могут быть такие стимулы как:

обеспечение удобного графика работы (многим творческим людям удобнее проектная система работы, а не четкий рутинный график);

создание комфортного микроклимата в коллективе (грамотная работа психолога);

обеспечение карьерного роста сотрудников;

упоминание имени работника в выполненном им проекте;

предоставления места парковки возле офиса;

проведение внутрифирменных профессиональных конкурсов с вручением дипломов;

выпуск корпоративной газеты с рассказом о достижениях сотрудников и поздравлениями с общими (23 февраля, 8 марта, новый год) и личными (день рождения, день свадьбы) праздниками;

проведение корпоративных праздников;

предоставление дополнительных дней отпуска за успешно проделанную работу

создание условий для творческой реализации сотрудников.

Ну и конечно нужно помнить, что система мотивации труда должна соответствовать условиям рынка, которые грамотный работодатель обязан учесть. Плюс и о своевременном совершенствовании мотивации труда забывать не стоит.

Основной элемент материального стимулирования - заработная плата.

Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника.

Она является основным источником дохода работника, хотя и не единственным (в пользу работника могут осуществляться социальные выплаты (материальная помощь, оплачиваться путевки на лечение, отдых, экскурсии, могут оплачиваться медицинские услуги, оказываться помощь в образовании), работник может получать дивиденды по акциям своего предприятия и другие доходы).

Заработная плата выполняет воспроизводственную и стимулирующую функции.

Различают:

1) номинальную (денежную);

2) реальную заработную плату.

Номинальная заработная плата - это сумма денег, полученная работником за определенный период. Она подразделяется, в свою очередь, на:

а) начисленную (до выплаты налогов);

б) выплаченную (за вычетом уплаченных налогов).

Реальная заработная плата - она характеризуется количеством товаров и услуг, которое может быть приобретено работником при данном размере номинальной заработной платы и данном уровне цен на товары и услуги.

На уровень заработной платы оказывают влияние следующие факторы:

1) стоимость рабочей силы, то есть стоимость средств обеспечения жизни и трудоспособности работника (затраты на удовлетворение материальных и духовных потребностей работника и его семьи), которая, в свою очередь, зависит от достигнутого уровня благосостояния общества, традиций и может изменяться по мере развития страны (растут потребности людей, затраты на их обучение и т.д.);

2) квалификация, условия труда работника - несомненно, работник, имеющий высокую квалификацию будет иметь и более высокий уровень оплаты труда (например, у руководителя предприятия или его структурного подразделения будет более высокий уровень заработной платы, чем у обычного работника данной организации, так как руководство предполагает необходимость наличия более высокой квалификации и в связи с этим выполнения более сложной работы; примером может служить, также сопоставление квалификации и уровня оплаты труда врача и медсестры); условия труда работника, также влияют на уровень заработной платы, так как труд во вредных, тяжелых, опасных для жизни и здоровья условиях должен иметь соответствующую компенсацию;

3) рост производительности труда работника - продуктивность труда работника (увеличение количества вырабатываемой им продукции, увеличение объема выполняемой им работы, конечно, при соответствующем уровне качества) позволяет увеличить его заработную плату. Однако продуктивность труда должна расти быстрее, чем его оплата, иначе выигрыш от повышения выработки уйдет в заработную плату, но он должен отразиться и в снижении производственных затрат, цен;

4) конъюнктура на рынке труда - она характеризуется соотношением спроса на рабочую силу и ее предложением, степенью остроты конкуренции между претендентами на рабочие места, положением с безработицей. Рост безработицы понижает уровень заработной платы (в этом случае спрос на рабочую силу низкий), и, наоборот;

5) результаты хозяйственной деятельности предприятия - получение предприятием высокого уровня прибыли дает возможность его руководству выплачивать премии (квартальные, годовые) работникам, что позитивно сказывается на уровне их заработной платы;

6) кадровая политика предприятия - работа по повышению квалификации персонала, «продвижение» работников на более ответственные должности, повышение творческой активности персонала, несомненно, сказывается на уровне оплаты труда;

7) степень обобществления заработной платы - часть суммы заработной платы «уходит» через различные налоги и отчисления государству (на пенсионное обеспечение, на бесплатные или льготные медицинские услуги), и чем выше эти отчисления, тем меньше средств остается в распоряжении работника.

Следует отметить, что предприятие самостоятельно устанавливает размеры оплаты труда, ее формы и системы. Государство же определяет минимальный размер оплаты труда (МРОТ). МРОТ - это социальная норма, и представляет собой низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы.

Тарифные и надтарифные условия оплаты труда.

Основой заработной платы работников являются так называемые тарифные условия оплаты труда. Они обеспечивают регулирование заработной платы в зависимости от квалификации работника и сложности его труда.

Основными элементами тарифных условий являются:

Тарифно-квалификационные справочники - они содержат характеристики основных видов работ и квалификационные требования, которые предъявляются к работникам различных профессий и разрядов;

Тарифные ставки - они определяют размер оплаты труда в единицу времени(час, день, месяц) в зависимости от квалификации работника. Они возрастают по мере увеличения разряда работников;

Тарифные сетки - это таблицы, состоящие из определенного количества тарифных разрядов (начиная с 1-го) и соответствующих им тарифных коэффициентов. Тарифный разряд характеризует квалификацию работника; чем выше его квалификация, тем выше и разряд. Тарифные коэффициенты показывают, во сколько раз труд работника каждого последующего разряда оплачивается выше по сравнению с 1-ым разрядом. При этом тарифная ставка любого разряда определяется умножением тарифной ставки 1-го разряда на соответствующий тарифный коэффициент. Тарифная сетка характеризуется определенным диапазоном (разбросом) - это соотношение величины тарифной ставки самого высокого разряда тарифной сетки к тарифной ставке ее 1-го разряда.

Предприятия внебюджетной сферы выбор построения тарифной сетки, число ее разрядов, размер тарифных коэффициентов определяют самостоятельно.

Предприятия бюджетной сферы тарифицируют и выплачивают заработную плату в соответствии с государственной Единой тарифной сеткой (ЕТС), состоящей из 18 разрядов.

Не менее важную роль при формировании заработной платы играют надтарифные условия. Они учитывают особые условия труда работника. Для этого применяется система доплат и надбавок. К ним относят:

1 компенсационные доплаты - они связаны с условиями труда работников и характером их работы. Это доплаты за работу:

а) во вредных и тяжелых условиях;

б) в ночное время;

в) сверхурочное время;

г) в выходные и праздничные дни;

д) за разъездной характер работы и др.

Они устанавливаются в % - ах к тарифной ставке (окладу).

2 стимулирующие выплаты - это доплаты и надбавки за:

а) профессиональное мастерство и высокую квалификацию;

б) совмещение профессий и должностей;

в) выслугу лет и стаж работы;

г) допуск к государственной тайне и др.

Компенсационные доплаты и стимулирующие выплаты характеризуют работу конкретного работника и учитываются в составе себестоимости продукции (услуг) предприятия.

Кроме компенсационных доплат и стимулирующих выплат работники могут премироваться за достижение определенных показателей в работе:

а) за высокое качество продукции и обслуживание покупателей;

б) за экономию сырья и материалов, электроэнергии и др.

Источником премий является прибыль предприятия.

Заработная плата по своему составу делится на следующие элементы

Основная заработная плата

Дополнительная заработная плата

Премии по итогам работы всего предприятия

Основная заработная плата - начисляется за фактически проработанное время и выполненные на предприятии работы. Она включает:

Оплату по тарифным ставкам и окладам, по сдельным расценкам, в процентах от выручки за реализованную продукцию (работы, услуги);

Компенсационные доплаты;

Стимулирующие выплаты и надбавки.

Таким образом, основная заработная плата включает тарифную заработную плату, а также выплаты и доплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Основная заработная плата учитывается в составе себестоимости продукции (работ, услуг), выпускаемой предприятием.

Дополнительная заработная плата это выплаты за неотработанное на предприятии время. Эти выплаты установлены в соответствии с трудовым законодательством.

Дополнительная заработная плата включает оплату:

Отпусков (ежегодных и дополнительных, учебных);

Выходных пособий при увольнении работников;

Льготных часов при укороченном рабочем дне для подростков и инвалидов;

Специальных перерывов в работе для кормящих матерей;

При направлении работников на курсы повышения квалификации;

Простоев не по вине работника;

Времени для выполнения государственных обязанностей и пр.

Дополнительная заработная плата учитывается в составе себестоимости продукции (работ, услуг).

Премии по итогам работы всего предприятия - это вознаграждения по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Они выплачиваются из прибыли, остающейся в его распоряжении. Их размер определяется предприятием самостоятельно. Для каждого работника они зависят от его личных результатов, его вклада в общие результаты работы предприятия, непрерывного стажа работы на данном предприятии и других условий, предусмотренных Положением о премировании. Примером таких выплат является так называемая тринадцатая заработная плата.

Структура заработной платы работника одинакова для всех предприятий и состоит из двух частей:

Постоянной - определяется личным вкладом работника и учитывается в себестоимости продукции (работ, услуг);

переменной зависит от результатов работы всего предприятия и выплачивается из прибыли.

Размер переменной заработной платы должен быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности управленческого работника в выполнении принятых обязательств, предусмотренных в контракте.

Рассмотрим денежное стимулирование.

Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью стимулировать и вознаградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а также придать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Если принимать во внимание только краткосрочные цели, менеджер, например, может увеличить прибыльность предприятия, сократив расходы на содержание оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться через два-три года.

Другая причина использования этих схем заключается в том, чтобы заставить руководителей работать в компании как можно дольше, давая им шанс накопить определенный капитал (такой, как акции компании), основанный на долгосрочном успехе компании. Существует схема долгосрочного поощрения или программ накопления капитала - право выкупа акций. Популярность этой схемы постоянно изменяется, что связано с экономическими условиями и тенденциями, обстановкой внутри фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами.

Право выкупа акций заключается в возможности приобретения оговоренного количества акций компании по определенной цене в течение определенного периода времени. Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое право в будущем, но по текущей цене. Предположение заключается в том, что цены акций пойдут вверх, а не упадут или останутся неизменными. К сожалению, это зависит не только от действий руководства, но и общих экономических условий.

Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем. Право на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить некоторую комбинацию. Схема достижения определенной цели предполагает награждение акциями в случае достижения определенной финансовой цели, такой как рост прибыли или доходов на одну акцию. Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями компании.

Например, акции могут быть изъяты у менеджера, если он покидает компанию ранее установленного периода времени. Наконец, в случае схемы с фантомными акциями руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям компании. Через некоторое время он получает их стоимость (обычно в виде наличности).

Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам деятельности фирмы с тем, чтобы сделать ее более рисковой, привело многие фирмы к внедрению схем оплаты по результатам. Схемы по результатам - это схемы, по которым оплата зависит от финансовых результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.