Управление кадровым резервом в организации. Управление кадровым резервом организации: подходы, перспективы, задачи коростелева д.а

В условиях жесткой конкуренции в бизнес-сфере побеждает всегда тот, у кого есть мощный управленческий ресурс. По-настоящему талантливые руководители могут принимать верные управленческие решения и разрабатывать инновационные стратегические планы. Особого внимания в рамках кадрового ресурса организации заслуживает руководящий состав. Поэтому важно формировать кадровый резерв и работать с ним.

Когда необходимо формирование кадрового резерва

Кадровый резерв должен быть сформирован не только из-за текущего движения персонала, но и в связи с необходимостью следовать стратегии развития организации, ведь при планировании бизнеса руководитель определяет перечень и объем ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач, играют решающую роль.

Группа работников организации, которые достигли положительных результатов в своей профессиональной деятельности и были отобраны в специальную команду по результатам оценки знаний, навыков, деловых и личностных качеств, является кадровым резервом. Должности, на замещение которых создается кадровый резерв, в основном, руководящие. После прохождения подготовки представители данной группы могут выдвигаться на любую руководящую должность при возникновении такой необходимости.

Формирование кадрового резерва является актуальным чаще всего в тех случаях, когда:

1. Развитие компании проходит успешно и стремительно. Открываются новые направления работы и появляется острая необходимость в новых компетентных руководителях, которые способны их возглавить.
2. Есть трудности в привлечении внешних топ-менеджеров в связи со сложной спецификой деятельности организации, при которой новые руководители уже должны обладать определенным набором стартовых знаний.
3. Организация хочет удержать молодых специалистов, которые демонстрируют высокие результаты в рамках своей работы и стремятся к профессиональному развитию в данной организации.
4. Компании необходимо создать сильную руководящую команду, представители которой будут хорошо знать и понимать всю технологию работы, осознавать специфику конкретной бизнес-среды, будут способны оперативно и эффективно решать поставленные задачи.

6 правил для эффективной работы кадрового резерва

Что нужно делать, чтобы система кадрового резерва работала эффективно, рассказала редакция журнала «Генеральный директор».

Для каких целей создается кадровый резерв в организации

1. Достижение стратегических целей компании. Основные стратегические цели любой организации это:

• получение прибыли от основной деятельности;
• завоевание ведущих позиций на рынке;
• формирование положительного имиджа.

Решить данные задачи без хорошей команды топ-менеджеров и высококвалифицированных специалистов невозможно. Поэтому цель кадрового резерва, в свою очередь, заключается в достижении описанных выше стратегических миссий в самые короткие сроки.

2. Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям. Любая компания регулярно претерпевает изменения организационного плана. Подготавливать и переподготавливать персонал для формирования кадрового резерва в таких условиях просто необходимо. Для повышения лояльности сотрудников к изменениям разного рода может быть организовано обучение дополнительного плана, также можно расширить зону ответственности и так далее.

3. Обеспечение преемственности в управлении. Чтобы обеспечить преемственность в рамках управления, нужно хорошо подготовить «резервиста», кроме того, он должен изначально выполнять свои обязанности в присутствии резервируемого работника, а уже потом полноценно замещать сотрудника в его отсутствие. Большое количество крупных российских компаний сталкиваются с определенной проблемой: ключевой руководящий персонал находится в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжает исполнять свои обязанности. Особенно критичной эта ситуация является в сфере инженерии, энергетики, конструкторских работ. Остроту проблеме придает и тот факт, что данные сотрудники являются носителями уникальной информации, и когда они неожиданно выбывают, а кадровый резерв не сформирован, производство может понести невосполнимые потери.

4. Повышение мотивации сотрудников компании. Любая организация, которая развивается достаточно динамично, может предложить своим специалистам возможность профессионального роста. Именно такое перемещение по карьерной лестнице является основным мотивирующим фактором для сотрудников. Благодаря созданному кадровому резерву, это движение можно сделать более управляемым и плановым. Процесс перемещения и назначения любого сотрудника должен быть максимально прозрачным, чтобы работники имели возможность поставить перед собой конкретную цель, а также определить способы ее достижения.

5. Улучшение финансового положения компании. Данная цель может быть достигнута благодаря постоянному составу сотрудников, высокой мотивации каждого работника в отдельности и всего персонала в целом, наличию регулярной профессиональной подготовки и высокой производительности труда. Не является секретом тот факт, что увольнение, например, менеджера по продажам может привести к потере сразу нескольких клиентов, что, в свою очередь, негативно влияет на общий имидж организации и на сами бизнес-процессы. При этом поиск сотрудников через кадровые агентства в авральном режиме приводит к значительным финансовым и временным потерям. В связи с этим крайне важно иметь кадровый резерв.

Виды кадрового резерва

Принято различать два вида кадрового резерва.

Внешний кадровый резерв . Данный вид резерва кадров, как правило, является базой резюме тех специалистов, которые подходят организации по выдвигаемым к работникам требованиям и которые могут быть приглашены на собеседование в том случае, когда освободится подходящая вакансия. Серьезным недостатком такого вида кадрового резерва является быстрое устаревание информации в базах данных, ведь потенциальные работники могли уже найти работу или сменить город проживания, а может, и вовсе поменять направление своей деятельности. Ценными эти данные будут только тогда, когда над сбором информации работают продолжительное время, на постоянной основе обновляя содержимое резерва. Наиболее оптимально вести такие базы для подбора редких дорогостоящих специалистов.

В редких случаях внешний может являться группой специалистов, которые периодически привлекаются к решению тех или иных задач в рамках проектов организации. В дальнейшем они могут быть приглашены на постоянную работу.

Внутренний кадровый резерв . Этот вид резерва кадров представляет собой группу сотрудников организации, которые обладают высоким потенциалом к занятию управленческих должностей и способны к быстрому развитию.

Описанные выше виды кадрового резерва также имеют свои подвиды, например, оперативный и перспективный.

Внутренний оперативный кадровый резерв на замещение руководящих должностей состоит из сотрудников, которые уже являются заместителями руководителей или топ-менеджерами и могут приступить к работе без дополнительного обучения.

Перспективный список кадрового резерва состоит из сотрудников, которые обладают потенциалом для исполнения служебных обязанностей, но им нужно пройти дополнительное обучение. После повышения квалификации такие работники могут занять доступные вакансии.

С чего начать формирование кадрового резерва организации

Подготовка кадрового резерва должна вестись планомерно и сопровождаться системной работой. В первую очередь, нужно проанализировать существующие в организации проблемы относительно управления персоналом (оценить текучку кадров, провести социально-психологические исследования персонала и так далее). Оценка позволит выявить не только формальную текучку кадров, но и определить список проблемных должностей, а также составить социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника. Такие данные, в свою очередь, позволят определить причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи, а также пути их решения.

Иногда стоит пригласить внешних экспертов в области управления персоналом. Зачастую это позволяет взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Именно благодаря детальному и качественному анализу проблемных зон в рамках управления персоналом можно будет создать тот кадровый резерв, который будет отвечать задачам организации на данный момент.

Принято выделять две модели формирования кадрового резерва.

1. Составить прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. В таком случае резерв формируется в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени (как правило, 1-3 года).
2. Определить ключевые потребности должностей в организации и сформировать резерв для всех руководящих специалистов вне зависимости от того, планируется ли их замена.

При выборе модели стоит опираться на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Если выбрать первый вариант, то процесс будет менее затратным и более оперативным относительно сроков реализации, а при втором варианте - более надежным и целостным. В то же время вторая модель тоже подразумевает прогнозирование вероятных изменений. Данная процедура может быть проведена в качестве одного из этапов процесса формирования кадрового резерва.

По каким критериям проводить отбор кадрового резерва

Обычно отбор в кадровый резерв проводится по следующим критериям:

1. Возраст. Оптимальный возраст сотрудников, вошедших в состав кадрового резерва для замещения руководителей среднего звена, составляет 25-35 лет. Данное обстоятельство связано с тем, что именно в этом возрасте работник чаще всего думает о самореализации и строит долгосрочные карьерные планы. Вхождение в состав кадрового резерва в этом случае станет хорошей мотивацией для профессионального роста. При этом кадровый резерв на замещение руководителей высшего звена следует формировать из сотрудников в возрасте от 45 лет.
2. Образование. Этот критерий отражает вероятный уровень и профессиональную направленность образования кандидата. Для замещения руководителя среднего звена рекомендуется формировать кадровый резерв из людей с высшим профессиональным образованием. На должность руководителя высшего звена следует рассматривать специалистов с высшим образованием в сфере управления, экономики или финансов.
3. Опыт работы в компании на базовой должности. Большинство компаний включают в состав кадрового резерва только тех кандидатов, которые имеют определенный опыт работы в данной организации. Иные предприятия ориентируются только на профессионализм, вне зависимости от того, где был получен рабочий опыт кандидата. Этот критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в ней нормам.
4. Результаты профессиональной деятельности. «Резервист» должен быть ценным сотрудником и иметь послужной список из стабильных профессиональных результатов и достижений. В противном случае включать его в состав кадрового резерва будет неверным решением, поскольку оно будет носить исключительно формальный характер.
5. Стремление кандидата к самосовершенствованию. Данный критерий является очень важным при отборе участников кадрового резерва. Если у кандидата нет желания развиваться, и он ограничен с профессиональной точки зрения, то это будет препятствовать включению в резерв даже при полном его соответствии основным требованиям той должности, которую данный специалист мог бы замещать.

Перечисленные выше критерии – это далеко не весь список. Та или иная компания может дополнить его или сократить, основываясь на задачах, которые требуется решить благодаря кадровому резерву. Когда базовые критерии отбора будут определены, а список должностей составлен, можно приступать непосредственно к формированию кадрового резерва, предварительно определив порядок этой процедуры.

Создание кадрового резерва: 4 этапа

Этап 1. Определение потребности в резерве.

Перед тем, как приступать к формированию кадрового резерва, нужно четко определить степень его необходимости. Для этого следует проанализировать перспективы развития организации, выделить необходимые для замещения ресурсы, а также проработать вопрос усовершенствования процесса продвижения работников по карьерной лестнице без их включения в резерв. Затем следует определить ту скорость, с которой освобождаются должности, и понять, сколько на данный момент имеется готовых к замещению кадров. После того, как потребность в кадровом резерве выявлена, нужно провести анализ степени насыщенности резерва для конкретных должностей, уровень и темпы замещения этих мест. При этом следует учитывать все возможные перспективы на определенный срок (на ближайшие 3, 5, 7 лет). Во время выявления характера и размера кадрового резерва важно учесть те базовые должности, без которых компания не сможет обойтись, а также места, которые будут замещены только в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств.

Этап 2. Формирование списка резерва.

На втором этапе следует определить целевую аудиторию потенциальных кандидатов на место в кадровом резерве и составить список этих кандидатов в соответствии с конкретными должностями. Кроме того, для каждой должности нужно составить подробный перечень критериев, которым должен соответствовать кандидат. После того, как вы определите, насколько кандидаты на данный момент соответствуют выбранным ранее критериям, можно составить индивидуальный график обучения для каждого работника, вошедшего в состав кадрового резерва. Во время отбора сотрудников стоит уделять внимание информации о личностных характеристиках, профессиональной компетенции и карьерных планах. Также нужно учесть потенциальные возможности кандидата и его основные мотивы относительно рабочей деятельности.

Этап 3. Согласование плана резерва с его непосредственными участниками.

Следующим этапом становится непосредственное общение с кандидатами на замещение должностей. План формирования кадрового резерва должен быть понятным как для самих руководителей, так и для кандидатов, чтобы представители обеих сторон могли оценить перспективы и риски. После согласования и внесения необходимых правок составляется окончательный список резервистов.

Этап 4. Подготовка кандидатов.

Обучение кадрового резерва проводится несколькими способами:

• стажировка под руководством вышестоящего сотрудника;
• стажировка на планируемой должности, но в другом предприятии;
• обучение в вузе, на курсах.

Окончательный способ определяется на основании целей. Программа подготовки сотрудников, входящих в состав кадрового резерва, чаще всего состоит из:

• общей теоретической подготовки;
• индивидуальной практики;
• упражнений для социально-психологической адаптации работника.

Как происходит включение в кадровый резерв и исключение из него

Сотрудники компании могут быть включены в состав кадрового резерва следующими способами:

• благодаря рассмотрению заявки от кандидата на включение;
• благодаря рекомендации начальника (самовыдвижение);
• через выдвижение на основании итогов ежегодных процедур оценки, включая и дополнительные оценочные действия.

На момент зачисления в состав кадрового резерва каждый претендент должен иметь результаты оценки согласно Положению «Об оценке персонала», при этом они должны быть свежими (не старше 12 месяцев от момента подачи заявки на включение). В случае, если данная оценка не проводилась или является устаревшей на момент подачи заявления от кандидата, то следует провести повторную процедуру до зачисления сотрудника в состав резерва. Осуществление таких оценочных процедур необходимо для обеспечения назначений на должности готовых к этому кандидатур с учетом их индивидуальных особенностей, слабых и сильных сторон личности.

Для того чтобы исключить сотрудника компании из состава кадрового резерва, должно быть какое-либо основание. Им может стать разовое или многоразовое невыполнение задач служебного характера, прохождение оценочной процедуры на неудовлетворительном уровне, регулярное неисполнение плана развития, который был составлен для кандидата.

Индивидуальный план развития соискателя в обязательном порядке согласовывается с руководителем подразделения по обучению кадров и включает в себя те мероприятия, которые ориентированы на развитие профессиональных компетенций сотрудника и его личности.

3 главных принципа, на которых строится работа с кадровым резервом

Гласность. Любые сведения, которые содержат информацию о кадровом резерве, способах его формирования и вошедших в него сотрудников, должны быть доступны для всех работников организации. Только при таком подходе система кадрового резерва будет создана и сможет нормально функционировать, повышая мотивацию и лояльность персонала.

Конкуренция. Принцип конкуренции подразумевает наличие нескольких кандидатов на одну руководящую должность.

Активность. Чтобы успешно сформировать кадровый резерв, все лица, которые задействованы в этом процессе, должны быть максимально заинтересованными, инициативными и активными. Особенно это относится к линейным менеджерам, ответственным за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

Обучение и развитие кадрового резерва компании

На основании результатов оценок кандидатов на включение в кадровый резерв нужно составить график развития, о котором говорилось выше. Разрабатывается такой документ сотрудниками отдела кадров и утверждается главой кадровой службы организации. Кроме того, этот документ необходимо согласовать с начальником отдела обучения и развития персонала и с непосредственным руководителем резервиста.

Мероприятиями, прописанными в плане, могут быть:

• ротации по горизонтальному направлению;
• система наставничества;
• различные стажировки, тренинги и разноплановые семинары;
• работа в составе проектных групп и так далее.

Стоит более подробно остановиться на такого рода мероприятиях:

Самообучение . Этот процесс проходит в полном соответствии с разработанным планом развития, для этого используются такие инструменты самообучения как:

• профессиональная литература;
• внешние вебинары;
• различные видеоматериалы;
• материалы из фонда корпоративной электронной библиотеки.

Семинары и тренинги обычно проводят в соответствии с общим графиком развития персонала. Такой документ, как правило, составляется на календарный год. При необходимости может быть добавлено специальное обучение, включающее в себя не только внутренние программы повышения квалификации, но и обучающие курсы от внешних поставщиков.

Ротации по горизонтальному направлению позволяют:

• расширить профессиональный кругозор кандидата;
• приобрести новый опыт, знания и умения, а также улучшить навыки кандидата, отдела и организации в целом.

Период нахождения резервиста на новом месте в результате горизонтальной ротации определяется матрицей требований, которые предъявляются к замещаемой должности.

Стажировка подразумевает приобретение опыта работы или повышение квалификации по выбранному направлению деятельности. Длительность этого процесса отражена в индивидуальном плане развития и зависит от преследуемой цели.

Система наставничества предполагает процесс, который регламентируется специальным Положением. При этом наставник выбирается на основании индивидуального плана развития работника, утвержденного куратором системы кадрового резерва.

Временно замещать основного руководителя могут только те резервисты, которые числятся в составе оперативного кадрового резерва. При этом участвовать в работе проектных групп могут представители не только оперативного резерва, но и стратегического внутреннего резерва, если так решит комитет по кадрам.

Управление кадровым резервом без ошибок: 7 промахов руководителей

Ошибка 1. Все равны. Большинство управленцев полагает, что необходимо одинаково относиться ко всем работникам. В связи с такой установкой сама мысль о формировании резерва кажется им неправильной и недостойной внимания. Такие менеджеры тратят не только время, но и деньги, пока не признают, что есть как более, так и менее ценные для компании специалисты. При этом более ценные сотрудники достойны большего внимания со стороны руководства. Только после осознания того, что выделять лучших – это вполне естественно и даже правильно, появляется возможность для формирования максимально эффективного кадрового резерва.

Ошибка 2. Ситуативность. Иногда случается так, что кадровый резерв в организации формируется «набегами», по мере появления соответствующего настроения у руководителей компании, а также по мере накопления денежных и временных ресурсов. При наличии такого подхода неуместно говорить об эффективном кадровом резерве. Для того чтобы резерв приносил пользу, процесс его формирования должен быть непрерывным.

Ошибка 3. Резерв как угроза. Некоторые руководители среднего звена отрицательно смотрят на саму идею формирования кадрового резерва, воспринимая всех кандидатов как угрозу самим себе. Чтобы избежать такого положения дел, тому человеку, который является ответственным за создание резерва, следует доводить до таких руководителей весь объем информации об их перспективах.

Ошибка 4. По протекции. Зачастую руководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете на то, что, когда они станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такие взгляды и действия сильно демотивируют остальных работников компании, а иногда становятся даже причиной их увольнения. Чтобы избежать такой ситуации, следует подробно описать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.

Ошибка 5. Не по собственному желанию. Когда работник представляет интерес для руководителя как будущий потенциальный начальник одного из отделов, как правило, возникает желание включить его в состав кадрового резерва. Однако не все работники стремятся стать топ-менеджерами, и очень важно не давить и не принуждать даже в том случае, когда человек обладает необходимым уровнем знаний и профессионализма. В первую очередь, стоит опираться на пожелания самих сотрудников. Можно попробовать найти компромисс, но если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.

Ошибка 6. На своей территории. Когда работник, входящий в состав кадрового резерва, является стажёром для дальнейшего замещения управляющей должности, ныне действующий менеджер может попытаться утаить какую-либо важную информацию от резервиста. Во-первых, чтобы защитить свои ноу-хау, а во-вторых, чтобы новичок не заметил ошибок в его работе. Вряд ли такая стажировка будет эффективной и полезной. Вероятнее всего, она снизит мотивацию резервиста. Поэтому очень важно, чтобы человек, ответственный за формирование резерва, тщательно следил за всеми процессами и выступал посредником между сотрудником и его руководителем.

Ошибка 7. Раздутый резерв. Формирование кадрового резерва должно осуществляться с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Не стоит в данном случае следовать правилу «чем больше, тем лучше». Важно понимать, что если резервист не будет видеть реальных перспектив своего роста и развития в рамках данной компании, то он не будет мотивирован на обучение и освоение новых знаний.

Достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал и его компетенции . Когда в организации появляется потребность создавать новые направления деятельности, которые отвечают ее стратегическим целям она формирует и создает новые бизнес процессы . Обеспечивать функционал данных бизнес процессов должен персонал организации. Таким образом перед службой управления персоналом ставится вопрос: подобрать на сформировавшиеся позиции работников из вне и заниматься их всесторонним развитием или задействовать внутренний ресурс, создав индивидуальную комплексную систему подготовки персонала на основе накопленного внутреннего опыта и знаний. Учитывая, что привлечение менеджеров из вне связано с большими временными затратами и низкими финансовыми результатами, большинство компаний выбирают второй путь развития и решают по-новому взглянуть на имеющийся кадровый состав, развивать личностный и профессиональный потенциал своих сотрудников. Наиболее оптимальным решением данной проблем является создание системы подготовки собственного кадрового резерва. На сегодняшний день содержание категории кадровый резерв тесно связано с организационным контекстом - формирование и управление кадровым резервом рассматривается чаще всего как часть системы управления персоналом организации (табл.1). Таблица 1 Контент-анализ дефиниции «кадровый резерв» Автор Определение понятия «кадровый резерв» Кибанов А.Я. Кадровый резерв - потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации . Базаров Т.Ю. Кадровый резерв - группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку. Веснин В.Р. Кадровый резерв - специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям. Егоршин А.П. Кадровый резерв - часть персонала, проходящая планомерную подготовку для того, чтобы занять места специалистов, руководителей более высокой квалификации . Дейнеко А.В. Кадровый резерв - категория работников, обладающая деловыми, моральными и профессиональными качествами, позволяющими сделать вывод об их пригодности к руководящей должности . Таким образом, интегрируя и развивая подходы данных авторов можно определить кадровый резерв, как группу линейных и функциональных руководителей, работников организации, обладающих способностью к управленческой деятельности, а также молодых специалистов с высоким потенциалом отобранные на основе требований, предъявляемых к руководящим должностям разного уровня и претендующие на занятие руководящих должностей при появлении соответствующих вакансий. Управление кадровым резервом - устоявшееся понятие в науке и практике управления персоналом и неотъемлемая часть системы управления персоналом. Функция работы с кадровым резервом проходили в своем развитии несколько этапов. Первоначально это была работа по планированию замещений (replacement planning), затем работа с кадровым резервом (succession planning) и выделение резервистов с высоким потенциалом (high potentials), далее управление талантами (talent management), наконец, стратегическое управление талантами (strategic talent management). В таблице 2 представлены отличия разных подходов к работе с кадровым резервом . Таблица 2 Отличия основных подходов к управлению кадровым резервом История развития Планирование замен Планирование преемственности Управление талантами Цель Управление рисками Стратегическое кадровое планирование и развитие Выявление и развитие талантов Объект Ключевые, руководящие позиции Резервисты с высоким потенциалом Вся организация Оценка Профессиональный потенциал Повышение эффективности и динамика развития лидерских компетенций Результаты развития любых компетенций Результат План замен для ключевых позиций Развитие и план развития карьеры для резервистов Включенные в процессы управления персоналом системы выявления и раскрытия талантов Отношение сотрудников Согласие Одобрение Частичное вовлечение Участие Полное вовлечение При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва. В теории и практике управления кадровым резервом существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва, которые представлены в таблице 3 . Таблица 3 Основные подходы к классификации кадрового резерва Подход к классификации Категория кадрового резерва Примечания По виду деятельности 1. Резерв развития Резерв для новых направлений бизнеса профессиональный или управленческий 2. Резерв функционирования Резерв управленческий для обеспечения эффективного функционирования организации По времени назначения 1. Группа А Выдвижение в ближайшее время 2. Группа Б Выдвижение через два-три года По категории персонала 1. Резерв на выдвижение Резерв специалистов для выдвижения на ключевые позиции 2. Управленческий резерв Резерв движения по лестнице руководящих должностей К основным принципам формирования кадрового резерва можно отнести следующие : 1. Инновационность - переход от традиционной политики воспроизводства кадров (стандартного должностного и профессионального роста по горизонтали и вертикали) к управлению карьерами и развитием профессионалов новой формации; 2. Эшелонированность - поэтапное включение в кадровый резерв наиболее подготовленных и эффективных руководящих работников, управленцев и специалистов своей компании, а также привлечение опытных и высококвалифицированных работников из других сфер; 3. Престижность - повышение привлекательности работ в компании, которое позволит сделать карьеру в данной организации конкурентоспособной для профессионалов новой формации; 4. Конкурсность - включение в кадровый резерв должно производиться на условиях состязательности и равенства условий для всех участников и объективной оценки достижений и потенциала; 5. Комплексность - оценка кандидатов для зачисления в резерв должна производиться на основании ряда разнонаправленных параметров и с участием профессиональных экспертов, представляющих различные области деятельности компании. Сегодняшние экономические реалии таковы, что практически все средние и особенно крупные компании строят системы управления кадровым резервом. Причины все более возрастающей популярности построения систем кадрового резерва очевидны. На стадии бурного роста рынка возник серьезный дефицит в профессионалах в разных областях деятельности. Только выращивание собственного компетентного персонала может обезопасить компании от возникновения не закрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками. Цели создания и управления кадровым резервом компании: обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала, формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей копании, экономия временных и финансовых ресурсов на поиски высококвалифицированного и талантливого персонала, отвечающего всем требованиям современной организации, мотивация сотрудников на повышение своей эффективности и инициативности в труде, уменьшение вероятности возникновения кризисных ситуаций, возникающих вследствие ухода высококвалифицированных специалистов. Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работ направленна на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Таким образом можно выделить этапы управления кадровым резервом. Процесс создания кадрового резерва состоит из нескольких этапов. 1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; 2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв руководящих кадров; 3. Определение кандидатов в резерв; 4. Принятие решения о включении в резерв; 5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящим руководством; 6. Разработка индивидуальных планов развития; 7. Реализация мероприятий по обучению; 8. Оценка эффективности реализации индивидуальных планов развития; 9. Продвижение сотрудников, зачисленных в кадровый резерв/ переобучение согласно новому плану развития/ исключение из кадрового резерва. По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате: изменения и совершенствования аппарата управления; появление дополнительных руководящих должностей, выявление потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов, фактической численностью подготовленного резерва каждого уровня, примерного выбытия по различным причинам из состава резерва. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва является подробный учет руководящих должностей и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. На каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата. Второй всегда необходим для предотвращения случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но при этом нужно учитывать, что работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников. Должностная структура резерва строится по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей. Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами: В низшем звене управления и в штабных подразделениях - молодыми специалистам. Во всех звеньях - руководителями и специалистами внутри организации В управленческой элите предприятия - путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров. Поиск кандидатов в резерв осуществляется на основе требований должности с использованием различных методов (Рис.1). Рис. 1. Методы поиска кандидатов в кадровый резерв Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Требования к претендентам (компетенции, личные качества, знания) формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей организации . В качестве дополнительных условий часто задается минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя. Иногда бывает, необходима предпринимательская практика. Кроме того, в резерв не направляются лица со слабым здоровьем. Целесообразно использовать различные формы подготовки резерва кадров: Индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя Стажировка в должности Краткосрочные семинары Школы и курсы молодых специалистов Обучение в специальных центрах Школы руководителей Тематические курсы Самостоятельное обучение Участие в совещаниях, симпозиумах. Отбор кандидатов из резерва для непосредственного назначения происходит конфиденциально. Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшивается аттестационные листы, документы о повышении квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики. На конец года деятельность каждого кандидата в резерв оценивается за минувший год и принимается решение о сохранении его в составе резерва или об исключения. Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию и т.д. Для оценки эффективности работы с кадровым резервом используются следующие показатели : процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом); процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале нулевой, т.к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери); процент назначения сотрудников из числа кадрового резерва; процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом; В заключение стоит отметить, что создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании компетентными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании.

Вопрос 41.

1. Понятие кадрового резерва

2. Принципы формирования кадрового резерва

3. Типы кадрового резерва

4. Источники формирования кадрового резерва

5. Факторы, учитываемые при формировании резерва

6. Методы работы с резервом

7. Этапы работы с кадровым резервом

9. Формирование резерва

10. Оценка кандидатов

11. Подготовка резерва

12. Поддержание резерва

13. Общие программы подготовки резерва

14. Специальные программы подготовки резерва

15. Индивидуальные программы подготовки резерва

1. Кадровый резерв - это часть персонала, обладающая способностью к управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым вышестоящей должностью, подвергшаяся отбору и Прошедшая систематическую целœевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в будущем.

2. Кадровый резерв формируется по принципам:

Актуальности резерва (следует учитывать реальную потребность в замещении должностей; резерв на должности должен формироваться исходя из расчета͵ что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальную возможность продвинуться на вышестоящую должность);

Соответствия кандидата должности и типу резерва (при применении этого принципа следует учитывать требования к квалификации кандидата при выдвижении на определœенную должность);

Перспективности кандидата (при занесении сотрудника в резерв следует учитывать его ориентацию на профессиональный рост, имеющееся образование, возраст, стаж работы в организации и текущей должности, динамичность карьеры в целом, состояние здоровья);

Соответствия личности кандидата сложившейся ситуации (при отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей следует рассматривать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка, а также специфику требований к личности кандидата͵ основанную на анализе ситуации в подразделœении, тип организационной культуры и т. д.).

3. Различают следующие типы кадрового резерва:

По виду деятельности:

Резерв развития - группа специалистов и руководителœей, готовящихся к работе в рамках новых направлений;

Резерв функционирования - это группа специалистов и руководителœей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование действующих подразделœений организации;

По времени назначения:

Текущий резерв кандидатов, которые бывают выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

Перспективный резерв кандидатов, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.

4. Источниками кадрового резерва на руководящие должности обычно являются:

Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку;

Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

Руководящие работники других подразделœений и дочерних предприятий;

Главные и ведущие специалисты.

При замещении вышестоящих должностей приоритетом пользуются действующие руководители различных рангов, затем идут специалисты, являющиеся заместителями руководителœей.

5. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

Требования к должности, описание и оценка рабочего места͵ оценка производительности труда;

Профессиональная характеристика специалиста͵ крайне важного для успешной работы в соответствующей должности;

Перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

Предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т. п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

Результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

Мнение руководителœей и специалистов смежных подразделœений, совета трудового коллектива;

Результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);

Мотивация труда, профессионализм и компетентность, личностные качества и потенциальные возможности.

6. Методы работы с резервом можно разделить на две основные категории:

Методы формирования списка резерва;

Методы формирования резерва на конкретные должности. Методы формирования списка резерва

Анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

Интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определœенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. д.);

Наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.);

Оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т. д., показателœей выполнения заданий руководимым подразделœением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

Метод заданной группировки работников - когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всœей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных, и критериев качеств специалистов.

Методы формирования списков резерва на конкретные должности:

Оценка кандидатов;

Сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

Сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности.

7. Этапы работы с резервом:

Анализ потребности в резерве;

Формирование резерва как такового;

Оценка и сравнение кандидатов;

Корректировка предварительного списка по результатам предшествующего этапа;

Подготовка резерва;

Поддержание резерва.

8. Анализ потребности в резерве включает в себя:

Прогноз изменения структуры аппарата;

Совершенствование продвижения работников по службе;

Определœение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

Определœение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);

Определœение персональной ответственности руководителœей за рациональную расстановку определœенной категории кадров.

9. Формирование и составление списка резерва включает в себя:

Формирование списка кандидатов в резерв на основе информации о том, кого можно и крайне важно включить в списки кандидатов в резерв, кого из включенных в списки кандидатов в резерв крайне важно учить, какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности;

Оценку кандидатов в резерв;

Сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв предлагаются.

10. Оценка и сравнение кандидатов проводятся на основе:

Анкетных данных;

Тестирования;

Метода экспертных оценок.

11. Подготовка резерва осуществляется в следующих формах.

Индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

Стажировка в должности на своем и другом предприятии;

Учеба на курсах и в институтах повышения квалификации в зависимости от планируемой должности.

Все методы подготовки резерва применяются в рамках разрабатываемых и утверждаемых администрацией обучающих программ. Эти программы бывают общими, специальными, индивидуальными.

12. Поддержание резерва включает в себя:

Перемещение - перевод работника в пределах организации с одной должности на другую того же уровня. Обычно перемещение не сопровождается увеличением заработной платы;

Повышение в должности - перемещение работника на более оплачиваемый и вышестоящий пост в той же организации.

13. Общая программа подготовки резерва включает:

Теоретическую подготовку,

Обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством;

Заполнение пробелов в образовании кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;

Обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля - сдача экзамена (зачетов).

14. Специальная программа предусматривает разделœение всœего резерва по специальностям.

Их подготовка сочетает теоретическую и практическую части и осуществляется по следующим направлениям:

Обучение в учебно-технических центрах, дифференцированное по группам специальностей;

Деловые игры по общетехническим и специальным проблемам;

Решение конкретных производственных задач по специальностям.

15. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста͵ зачисленного в резерв, по следующим направлениям:

Обучение в межотраслевых институтах повышения квалификации;

Производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях;

Стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделœений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделœений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Складывающаяся политическая и экономическая структура в России требует создания новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организаций.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор делается на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатjd, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационными требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем состаиаяется предварительный список резерва кадров дяа выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство. осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов: подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

7.6.2. Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании плана кадрового резерва управленческого персонала.

Приведем пример.

ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого на пересечении столбца (ФИО кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7), которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.

(1 балл - данное качество практически отсутствует. 7 баллов - параметр максимально выражен)

В табл. 7.11 приводятся требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами уп рамени я персоналом под

Таблица 7.11. Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения

организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в организациях России.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

Для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профес- сионального продвижения;

Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Обязанности стажера и руководителя стажировки приводятся в табл. 7.12.

На рис. 7.9 показана схема организации работы с кадровым резервом в одной из отечественных организаций.

Таблица 7.12. Обязанности стажера и руководителя стажировки

7.6.3. Контроль за работой с кадровый резервом

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, в учебных центрах дополнительного профессионального образования при вузах, отчеты по результатам стажировок, характеристики.

В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение либо оставить его в составе резерва, либо исключить.

Исключение из резерва кадров связано с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянием здоровья, выходом на пенсию и т.п.

Рис. 7.9. Схема организации работы с резервом

Необходимость создания стратегического резерва обусловлена тем, что предприятия испытывают дефицит современных кадров, профессионалов с точки зрения технологии и в то же время имеющих «бизнес-мышление». «На предприятиях есть либо хорошие, очень профессиональные технологи, приоритетным направлением мышления которых являются затраты, либо бизнесмены с недостаточными знаниями технологии. Поиск и развитие людей, которые способны объединить первое со вторым, является для нас ключевым моментом. Предприятия, на которых компания нашла таких людей, имеют значительный рост» .

Развитие собственных сотрудников до уровня топ-менеджера в СУКР дает дополнительный стимул. На рассматриваемом предприятии формула карьерного успеха - это пройти трудовой путь от рядового рабочего до руководителя высшего звена. Каждому работнику, при наличии желания и собственных возможностей, предоставляется шанс сделать именно такую карьеру. Ярким примером такой карьеры является то, что в команде существующего стратегического резерва предприятия все работники начинали свой трудовой путь именно с рядовых должностей.

Работа по формированию группы стратегического резерва проводится под непосредственным руководством Генерального директора предприятия с целью обеспечения качественным резервом руководителей основных производственных структурных подразделений и подразделений управления.

Отбор кандидатов в группу стратегического резерва (ГСР) осуществляется по результатам ассессмент-центра, психодиагностики, аттестации, индивидуальных интервью, различных конкурсов («Лучший молодой руководитель», «Лучшая научно-техническая разработка» и др.). При этом учитываются результаты производственной деятельности, участие в рационализаторских и изобретательских проектах, текущая карьерная успешность, а также рекомендации непосредственного руководителя. По итогам оценочных процедур участники проходят собеседование с первыми руководителями предприятия.

Приоритетным направлением составления пула кандидатов в группу резерва является наличие в соответствующих подразделениях руководителей пенсионного и предпенсионного возраста. Упор именно на этот критерий позволяет:

сбалансировать издержки на подготовку резервистов, т.е. готовить только под ключевые должности, которые освободятся в ближайшее время;

обеспечить ключевые должности качественным подготовленным резервом;

Зачисление в резерв 2-го уровня

Оценка профессиональных и личностных характеристик

Общение на КПК

Программы развития резервиста 2-го уровня

Оценка исполнения обязанностей в должности (проводит руководитель

подразделения)

Второй уровень резерва

Составление плана развития и обучения

А

Программы развития резервиста 1-гоу уровня /

Исполнение обязанностей в должности

А

Оценка исполнения обязанностей в должности (проводит вышестоящий руководитель)

Оценка готовности резервиста к назначени

Первый уровень резерва

не демотивировать «впустую» подготовленных резервистов долгим ожиданием назначения, при этом сокращая риск ухода подготовленных, но неназначаемых специалистов на сторону.

Окончательный список ГСР утверждается приказом, в котором определены: программа стажировки, график стажировки, список параметров экспертной оценки резервистов, состав комиссии для оценки индивидуальных заданий и итогов стажировки, ответственные исполнители, порядок работы, размер и источники финансирования.

Перед началом проекта перед резервистами определяются следующие цели:

ознакомление с деятельностью всех структурных подразделений и системой управления предприятием;

формирование команды единомышленников, имеющих единое представление о системе управления и способных к конструктивному взаимодействию;

развитие лидерских качеств и управленческих компетенций. Стажировка, как правило, начинается с выездного двухдневного тренинг-семинара на командообразование.

Основные мероприятия в период стажировки:

беседы с руководителями и специалистами подразделений, в ходе которых изучались эффективные методы управления и делался акцент на реализацию в подразделении основных управленческих функций: планирование деятельности (в том числе планирование ресурсов), организация деятельности, контроль и оценка эффективности деятельности, принятие корректирующих воздействий;

знакомство с технологией производства и технико-экономической документацией в каждом структурном подразделении; получение от руководителя подразделения задания для коллективной работы, которое содержит формулировку проблемы, актуальной для управления данным подразделением;

групповая проектная работа под руководством бизнес-тренеров из числа подготовленных специалистов службы по управлению персоналом, включающая коллективный анализ проблемы и разработку проекта по решению предложенной проблемы;

составление списка проблемных мест и вариантов решения этих проблем по итогам работы в каждом подразделении; публичная защита проекта группы перед руководством и техническими специалистами подразделения;

экспертная оценка работы резервистов в подразделении по параметрам, соответствующим основным корпоративным управленческим компетенциям (табл. 2.3);

выполнение индивидуального проектного задания, в соответствии с личной профессиональной специализацией, направленного на реше

ние ключевой проблемы в управлении соответствующим видом деятельности на предприятии, подготовка к выполнению проводилась в течение всей стажировки.

Таблица 2.3

Корпоративные управленческие компетенции_

Подготовка группы стратегического резерва проводится с использованием активных форм обучения . В период стажировки группа поделена на две подгруппы, между которыми происходит постоянный обмен для того, чтобы все резервисты имели возможность взаимодействия друг с другом, что способствует лучшему командообразованию. В каждой подгруппе проводятся лекции и тренинги по теории управления, взаимодействию в команде, принятию управленческих решений и др. Во время стажировки рабочий день резервистов приближен к реальному рабочему дню руководителя - 10 часов, с обязательным посещением всех необходимых рапортов, совещаний и планерок.

Использование активных форм обучения при подготовке будущих руководителей позволяет не только за сравнительно короткое время передавать большой объем знаний, но и обеспечивают высокое усвоение излагаемого материала через практическое его применение, а также оказывают необходимое воздействие на мотивационную сферу личности обучающихся работников.

Использование данных методов в системе развития кадрового резерва дает целый ряд преимуществ:

облегчается восприятие нового для слушателей материала. Лекционная форма подачи материала для большинства взрослых людей, давно закончивших обучение, является не всегда приемлемой; используется обмен опытом участвующих в обучении руководителей. В ходе занятий он подвергается значительному осмыслению и систематизации;

доказывая и обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, резервисты усваивают новые знания и новые практические подходы к решению этих задач;

участники имеют возможность увидеть модели эффективного и неэффективного поведения в реальных ситуациях делового взаимодействия.

Для подготовки группы стратегического резерва Генерального директора организаторы стажировки резервистов используют такую форму обучения, как «семинар-тренинг». Данная форма работы сочетает в себе элементы теоретического семинара и тренинга. Семинарская составляющая данной формы занятий позволяет обсудить и согласовать понятийный аппарат резервистов и их подходы к решению различных управленческих проблем. Тренинговые элементы, в свою очередь, направлены на формирование у резервистов реальных управленческих компетенций, в том числе и способности к командному взаимодействию в группе.

Самый интересный эффект, возникающий в ходе семинаров-тренингов, состоит в том, что в работе резервистов, организованной бизнес-тренерами, почти всегда присутствуют обе составляющие, и одновременно достигаются сразу несколько целей.

При подготовке и проведении семинаров-тренингов специалисты службы персонала определяют следующие цели:

усвоение резервистами алгоритма осуществления анализа управленческих проблем и поиска путей их решения; выработка единого подхода к решению управленческих проблем; формирование ключевых управленческих компетенций; обучение будущих руководителей способам коллективного взаимодействия;

знакомство и сплочение участников группы резерва (командообразование).

Обычно семинар-тренинг проводится сразу после общего ознакомления с деятельностью подразделения и системой управления этим подразделением. Таким образом, к началу семинара резервисты имеют представление об основных параметрах деятельности и об особенностях управления. Проблема, предлагаемая на обсуждение, формулируется начальником структурного подразделения. При этом рассматриваемая проблема по содержанию должна находиться в сфере управления, но ни в коем случае не в технологии самого подразделения.

Одной из «рамок», регламентирующих взаимодействие резервистов в течение всего тренинга, является схема организованной коммуникации, содержащая в себе определённые позиции и роли, которые должны осознаваться участниками и применяться в соответствии с личными целями. При этом основные роли бизнес-тренера состоят в следующем:

организатор коммуникации на первоначальном этапе и при групповых кризисах;

эксперт-критик, проблематизирующий версии группы и стимулирующий ход обсуждения;

организатор рефлексии, побуждающий группу к анализу собственных затруднений в коллективной деятельности и выбору эффективных способов продолжения общей работы. При этом он же, при необходимости, является «держателем цели», то есть в случае отклонения группы от необходимой «траектории», он напоминал участникам о целях данного семинара и всей стажировки в целом; эксперт-консультант, сообщающий группе информацию, способную помочь им в работе (например, о ролях в групповой коммуникации или о содержании управленческих функций, способах принятия решения и т.п.).

Проанализировав ход групповой коммуникации по поводу решения управленческих проблем, резервисты при помощи бизнес-тренера, как правило, успешно, выделяют в ней следующие этапы:

• 1. Описание проблемной ситуации с обнаружением недостатка информации.
• 2. Получение недостающей информации.
• 3. Определение причин возникновения проблемы.
• 4. Предположение путей разрешения проблемы.
• 5. Оценка последствий использования этих путей (в том числе оценка реализуемости, перспективности, оценка влияния на систему предприятия в целом).
• 6. Выбор и уточнение пути разрешения проблемы.
• 7. Формирование проектного решения по разрешению проблемы. Проектное решение должно содержать конкретные шаги, предполагаемые от имени руководства подразделения. Кроме того, проектное решение должно содержать планирование всех видов ресурсов: временных, человеческих, материальных.

Кроме работы, направленной на формирование у резервистов глубоких представлений о процессах принятия управленческого решения, бизнес-тренер решает ещё и задачу образования команды. Командообразование в самых общих чертах состоит из двух элементов:

• 1) формирование у членов группы единых представлений о целях, средствах и способах совместной деятельности;
• 2) формирование благоприятного психологического климата в группе и готовности к конструктивному взаимодействию, основанных на взаимном уважении, осознании ценности каждого участника для достижения общих целей и простых человеческих симпатиях между участниками группы.

Первый элемент командообразования формируется одновременно с решением познавательной задачи семинара. А для формирования второго элемента бизнес-тренер планирует проведение специальных упражнений и игр. Кроме того, бизнес-тренер использует кризисные моменты в ходе групповой работы, чтобы в рефлексии обратить внимание участников семинара на анализ их собственных жизненных ценностей, влияющих на эффективность каждого в работе на общий результат. В ходе семинара основные усилия организаторов направлены на достижение следующих целей:

основной ценностью участников группы стала ценность коллективной деятельности;

возникло осознание большей эффективности коллективного, согласованного управления;

возникло желание работать вместе, помогать друг другу в достижении общих целей и уважать наличие целей индивидуальных. Процедура защиты коллективного проекта группы проводится перед руководителем структурного подразделения, при участии экспертов различного уровня из данного подразделения. Формы представления проекта комиссии могут быть различными. Обязательным условием является графическое отражение основных элементов проекта на бумажном носителе. Средняя продолжительность защиты проекта - 1 час.

Сразу после окончания защиты проекта все руководители и специалисты, взаимодействовавшие с резервистами в течение недели, проводят экспертную оценку. Каждый раз в качестве эксперта выступает и сам бизнес-тренер.

В результате проведения рассматриваемых тренингов-семинаров будущие руководители получают знания и отрабатывают навыки, позволяющие им эффективно взаимодействовать с подчиненными и другими руководителями, поддерживать высокий уровень мотивации и сотрудничества при решении проблем, возникающих в повседневной деятельности. В процессе моделирования проектной работы резервисты не только более подробно рассматривают сам процесс управленческой деятельности (планирование, организация, оценка, контроль и др.), но и усваивают знания и алгоритмы решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского потенциала.

Для оценки полноты и качества знаний резервистов о деятельности подразделений предприятия и системе управления проводится профессиональное тестирование по ключевым вопросам управления производством и организацией в целом. Итоговая оценка резервистов осуществляется комиссией, возглавляемой Генеральным директором предприятия. На заседании комиссии каждый резервист докладывает о выполнении своего индивидуального задания. Итоговая комиссия принимает окончательное решение относительно каждого резервиста на основании успешности выполнения индивидуального задания и экспертных оценок, полученных во время стажировки. На основании решений, принятых комиссией, разрабатываются индивидуальные программы профессионального развития и карьерного роста работников, вошедших в группу стратегического резерва.

В ходе стажировки будущие руководители проходят всю технологическую цепочку предприятия и подразделения управленческих служб. Завершающим этапом стажировки является изучение деятельности центрального офиса в г. Москва.

При подведении итогов стажировки, во время обратной связи с резервистами, последние отмечают достижение первоначальных целей. Подготовка собственных топ-менеджеров - более длительный и затратный путь, нежели покупка их «со стороны», но, при этом компания получает следующие конкурентные преимущества :

высокопрофессиональную, сплоченную команду управленцев высшего звена, хорошо знакомых между собой - коллектив единомышленников;

отсутствие затрат на поиск кандидатов в руководители на внешнем рынке труда;

возможность сохранять на предприятии ценные, подготовленные, высокомотивированные на карьерный рост кадры (зачисление в резерв уже само по себе является мотивирующим фактором, поскольку работник получает определенное подтверждение своих заслуг, и ему открывается перспектива дальнейшего карьерного роста); укрепление традиций предприятия, улучшение внутренней деловой атмосферы через предоставление каждому работнику возможности карьерного роста;

повышение общей эффективности менеджмента компании и, как следствие, эффективности производства за счет того, что назначаемым руководителям не требуется время на адаптацию к организационной культуре предприятия.

В результате таких стажировок каждый из резервистов узнает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию процессов и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания жизненно необходимы им для успешной работы на более высоких должностях в компании. У руководителей среднего звена, из которых, как правило, формируется стратегический резерв, существует локальное видение развития компании. Встречи с высшим руководством компании позволяют им увидеть стратегическое развитие организации на глобальном уровне, перспективу для реализации своих амбиций не на стороне, а на данном предприятии. Шаг на ступеньку вверх позволяет резервистам посмотреть со стороны на процессы управления предприятием, оценить требования к себе в будущем, определить, какое поведение ожидает от них руководство в данный момент.