Стратегическое планирование на предприятии: основные этапы и методы. Процесс стратегического планирования деятельности предприятия
Стратегическое планирование – это процесс определения будущего положения организации в зависимости от внешних условий деятельности. В основе лежат системный и ситуационный подход. Начальным элементом является рассмотрение организации как открытой системы.
Исходя из этого при стратегическом планировании главный источник успеха организации устанавливается во внешней среде. Результатом процедуры стратегического планирования является определение миссии, целей, стратегии и распределение ресурсов.
Под стратегией организации понимается генеральная программа действий организаций с учётом важности задач, ресурсов и действий.
Необходимость стратегического планирования в современных условиях возникает в связи с изменениями внешней среды, что требует изменений в деятельности организации.
Этапы стратегического планирования:
1)миссия и цели .
Миссия организации – это предназначение организации в обществе, это её главная общественная цель, т.е. то ради чего она существует в обществе. Миссия раскрывает смысл организации, конкретный статус организации.
Значение миссии:
а)является основой для всех плановых решений организации, для определения целей и задач организации,
б)миссия даёт общее представление об организации и содержании форм имущества организации,
в)миссия как генеральная цель организации объединяет действия всех работников.
Целевые ориентиры, на решение каких задач направлена деятельность организации,
Сфера деятельности организации,
Должна быть отражена философия, ценности которые приняты в организации,
Способы осуществления деятельности.
На основе миссии определяются цели.
– это конкретное конечное состояние или желаемый результат. Большинство организаций носят многоцелевой характер.
Цели делятся на:
А)экономические – количественные и качественные,
Б)неэкономические – улучшают условия труда.
Все цели делятся на:
а)стратегические – они направлены на решение масштабных программ, относятся к организации в целом, это долгосрочные цели, они устанавливаются менеджерами высшего звена,
б)тактические – направлены на решение проблем, это среднесрочные цели, устанавливаются менеджерами среднего уровня, оперативные цели – они направлены на решение текущих проблем, краткосрочные цели, устанавливаются менеджерами низшего звена.
Цели разрабатываются по основным направлениям:
*положение на рынке,
*инновации,
*производительность,
*ресурсы,
*прибыль,
*управляющие аспекты,
*персонал,
*соц.ответственность.
Выбирают обычно по три основных направления по которым и разрабатываются цели. Цели любой организации образуют иерархию целей. Выделяют цели высокого уровня, потом последующие. На основе иерархии целей разрабатывается структура аппарата управления.
Выделяют 2 основных способа формирования целей:
1.централизованный – цели устанавливаются самым верхним уровнем управления организации, достоинство – все цели подчиняются единой ориентации, минус – нижние уровни могут не принять эти цели,
2.децентрализованный – 2 схемы: а)разработка целей идёт сверху вниз, но при этом каждый следующий уровень определяет сам свои цели исходя из более высокого уровня, б)установка целей идёт снизу вверх, эти цели служат основой для разработки более высокого уровня.);
2)анализ среды .
Является основой. Он даёт возможность выработать стратегию.
*определение факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на возможности организации достичь свои цели.
Внешняя среда включает фоновую(состояние экономики, политическая среда) и деловую (поставщики, посредники, потребители, конкуренты). После проводится оценка информации о внутренней и внешней среде. Основной целью оценки этой информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий на будущую деятельность организации.
Используются различные методы оценки – матрица SWOT, выясняет сильные и слабые стороны организации. А также возможности и угрозы.
3)выбор стратегии.
4 базовых стратегии:
1.стратегия стабильности – организация выбирает свою стратегию исходя из достигнутого,
2.стратегия роста – значительное увеличение показателей деятельности организации, более рискованный путь действия,
3.стратегия сокращения – отделение части своей деятельности,
4.комбинированная – любое сочетание ранее отмеченных стратегий, прим. крупными организациями.
4)выполнение стратегии .
Для того чтобы реализовать стратегию необходимо реализовать условия.
Для создания условий проводят стратегические измерения – 3 вида:
*коренная реорганизация, проведение фундаментальных измерений,
*радикальные изменения,
*умеренные изменения.
Для осуществления реализации стратегии требуется механизм реализации, включает 4 элемента:
1.тактика – конкретные, краткосрочные этапы стратегии,
2.политика – общие ориентиры для действий и принятия решения,
3.процедуры – это действия которые должны быть предприняты в конкретной ситуации,
4.правила – точные указания в конкретной ситуации.);
5)оценка и контроль выполнения .
Выясняются возможности дальнейшей реализации стратегии, установление стратегии в достижении поставленных целей. Наличие обратной связи означает, что выполнив этап, есть возможность возвратиться к предыдущему этапу.
С уважением Молодй аналитик
Стратегическое планирование – процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.
Вопросы: -каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находиться; -в каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем; -какие препятствия могут возникнуть на пути; -что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?
По форме структуре – документ; по пути и содержанию – набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.
Стратегия :
1)общий комплексный план, который обеспечивает осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
2)генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к ее поставленной цели.
Стратегия организации – генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Методы анализа :
1)Ситуационный. Сущность методики в последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности (внешний, внутренний анализ);
2)STEP – методика анализа ключевых элементов макросреды организации: социально-демографический фактор, экономические факторы, технико-технологические, правовые, экологические, политические, этические.
Анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций в макросреде организации, а также на определене их значимости в организаии.
3)SWOT – анализ. Суть – чтобы определить и оценить сильные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностями и опасностями рынка.
4)Gap – анализ – анализ стратегического разрыва, который позволяет определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности организации.
Процесс оценки стратегической ситуации :
1.сбор информации о настоящем положении организации;
2.анализ отклонений от запланированного состояния;
3.проектирование сценария.
Факторы, влияющие на стратегию : вид бизнеса, составляюще внешнего окружения, характер целей, уровень риска, внутр структура организации, ее сильные и слабые стороны, опыт реализации прошлых стратегий, фактор времени.
Выбор стратегии – выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.
Процесс выбора стратегии включает стадии :
разработка – создаются стратегии, позволяющие достичь поставленные цели;
доводка – стратегия дорабатывается до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии;
Анализ (оценка) – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации.
Основные компоненты стратегического плана фирмы, их содержание
Классификация показателей плана
Показатели планов – это форма выражения управленческих решений, заключающихся в плане.
Утверждаемые – по которым устанавливаются задания в плане (объем выпуска пром продовольственным цехом);
Расчетные – не устанавливаются задания в плане, выполняют вспомогательную роль по отношению к утврждаемым (показ за отчетный период);
Абсолютные – определяются в абсолютном выражении;
Относительные – устанавливаются в относительных величинах, в %, коэфффициентах (показатель рентабельности);
Натуральные – устанавливаются в натуральном выражении (в тоннах);
Стоимостны е – определяются только в денежном выражении;
Качественные – удельный вес продаж в общем объеме продукции;
Количественные – объемные показатели (объем розничного товара) и сетевые показатели (развитие сети школ в регионе).
Классификация планов в зависимости от временной ориентации идей планированя:
Реактивное – постановление целей на основе анализа предполагаемого периода, это значит, что ситуация, сложившаяся в прошлом, будет перенесена в будущее, т.е. это планирование ориентированноее на прошлое, планироване на основе прошлых периодов.
Инактивное – приспосабливается к настоящему
Преактивное – устремляется в будущее
Интерактивное – целеноправлено проект-т будещее.
Стратегическое планирование предприятия – это реакция компании на объективные обстоятельства, полученные в результате собственной деятельности и взаимодействия с постоянно изменяющейся внешней средой. Оно основывается на реальных возможностях фирмы, в т. ч. на ресурсах (материальных и нематериальных).
Характеристика и сущность планирования
Стратегическое планирование и комплексное управление организацией позволяют разработать модель будущего, где заранее определены глобальные и локальные цели предприятия (на разных временных отрезках) и концепция долговременного развития в существующих экономических условиях. Причем главенствующую роль здесь занимает именно направление, а не соблюдение временных рамок.
В этом плане учитываются возможности фирмы и ее шансы на перспективу. Это планирование представляет собой непрерывный адаптивный процесс с внесением постоянных корректировок в результате воздействия внешней среды (например, изменение законодательства относительно сферы деятельности) за счет качественной внутренней координации.
Области улучшения
Стратегия комплексного планирования на предприятии – это организация бизнес-процессов, направленная на повышение эффективности деятельности фирмы в четырех областях (как минимум):
- определение конкурентных преимуществ в условиях свободного нерегулируемого рынка;
- внутренние структурные преобразования;
- оптимизация финансовой деятельности;
- операционные нововведения.
Нужный эффект от бизнес-планирования получится только при условии полной интеграции этих областей.
Особенности стратегического планирования
Стратегический план развития – это главный документ фирмы, который может стать основой для любого процесса. Именно он устанавливает контрольные параметры деятельности, которые потом будут обязательно проверяться.
Если сравнивать его с обычным бизнес-планом, то стратегические разработки более долговременны и глобальны, но информация, содержащаяся в нем, менее актуальна. Также за счет анализа больших временных промежутков и охвата крупного объема данных в стратегическом плане наблюдается менее детальная проработка отдельного действия.
Стратегический и тактический виды планирования на предприятии отличаются тем, что в первом случае ведутся разработки того, чего хочет добиться фирма, а особенности внешней среды, конечно, учитываются, но остаются на втором плане. А вот в тактическом плане расписываются определенные функциональные решения и способы распределения имеющихся ресурсов компании. Он основывается на конкретных цифрах и показателях и решает (в большинстве случаев) внутренние организационные проблемы, а потому его выполнение проще отследить.
К ключевым особенностям стратегического планирования относятся:
- взаимосвязь функциональных подразделений фирмы (отделов маркетинга, персонала, производства и т. д.);
- распределение и перераспределение ресурсов в условиях их ограниченности;
- внедрение инновационных разработок (если деятельность компании это предусматривает);
- разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
- системный подход для оценки достоинств и недостатков компании;
- комплексная разработка операционных действий для достижения будущего эффекта.
Разработка
В зависимости от уровня развития предприятия разрабатывается определенный план стратегического развития. Нет какой-либо унифицированной формы этого документа, поскольку для каждой фирмы он индивидуален и основывается не только на поставленных задачах бизнеса, но и на представлении руководства о необходимости организации внешней среды.
Внедрение современных электронных систем планирования не требуют разработки детальной стратегической схемы развития (за время своего проектирования она может морально устареть), достаточно иметь тезисное представление о стратегии фирмы. Если же не получается охарактеризовать направление деятельности предприятия в нескольких предложениях, то возможность реализации идеи стремится к нулю. Наличие четко поставленных задач и формирование этапов их производственного внедрения позволяет:
- синхронизировать работу всего персонала компании;
- исключить возможность возникновения каких-либо споров;
- снизить риск появления узких мест;
- контролировать процесс выполнения задачи в режиме реального времени.
Методология планирования
Все методы разработок стратегического плана состоят из следующих позиций:
- анализ инвестиционной привлекательности рыночной отрасли, который ляжет в основу стратегического планирования предприятия;
- определение позиции фирмы в отрасли;
- целеполагание;
- построение сценарной стратегической карты для каждого уровня развития;
- изучение конъюнктуры спроса и предложения на внутреннем и внешнем рынках сбыта продукции;
- финансовая оценка возможных альтернативных путей развития;
- прогнозирование будущего компании;
- проведение комплекса работ для достижения намеченных целей.
Целеполагание
Постановка целей требует конкретизации с определением долгосрочных ориентиров. Фирма должна не только удерживать, но и увеличивать свою долю на рынке. Стоимость ее акций должна повышаться вместе с инвестиционной привлекательностью предприятия.
По возможности компания должна увеличить количество поставщиков сырья, материалов и комплектующих, чтобы не зависеть от одного партнера. Также предприятие в долгосрочной перспективе должно определить стратегические ориентиры развития:
- выделение отдельных бизнес-единиц;
- расформирование отделов и передача их функций на аутсорс;
- изменение организационной структуры предприятия;
- повышение социальной ответственности фирмы;
- поиск крупных акционеров и т. д.
Формирование образа компании в будущем
Образ предприятия должен быть реалистичным и основываться на имеющихся возможностях фирмы (ее потенциала), тенденциях отраслевого развития, существующих угрозах и т. д. Организация должна соответствовать намеченной стратегии.
Два подхода к составлению стратегий
В условиях существующей экономической ситуации на рынке разделяют два подхода стратегического планирования продуктивной деятельности организации:
- формализованный;
- недетерминированный.
Первый поход характеризуется постоянным прессингом и выполнением формализованных инструкций и правил. Он эффективен в применении для первых шагов компании на рынке, когда организация не стабильна, не имеет собственных каналов сбыта и сформированного костяка работников.
Второй метод более гибкий и позволяет оптимизировать ресурсное использование за счет рационального поведения персонала и менеджмента предприятия с учетом заданных параметров. Особенно он подходит для кризисных периодов, когда ситуация на рынке меняется ежедневно.
Правила составления стратегических планов
В самом начале разработки следует определить и обосновать:
- цели (конечный результат развития в условиях ограниченного времени);
- задачи (решения управления, направленные на выполнение определенной стратегии).
А дальше надо отталкиваться непосредственно от них. Стратегическое планирование должно определяться анализом внешней среды, чтобы в дальнейшем фирма смогла закрепиться на рынке. Ведь именно эти данные позволяют установить виды изготавливаемой продукции, используемые технологии, оперативные приемы и возможные каналы сбыта, чтобы получить определенное превосходство над конкурентами.
План должен охватывать не только масштабные цели взаимодействия с партнерами, поставщиками и клиентами, но и формировать внутреннюю политику компании.
Этапы планирования
Организация комплексного стратегического планирования на предприятии осуществляется в несколько этапов. При необходимости каждый из них может быть самостоятельным бизнес-процессом.
Диагностика
На этом этапе происходит общее исследование среды деятельности предприятия:
- анализ потребностей рынка на основании его сегментации;
- определение и описание деятельности конкурентов;
- изучение изменений факторов внешней среды;
- оценка уровней спроса и предложения;
- акцентирование сильных сторон предприятия (с определением недостатков, но они остаются в тени).
Ориентирование
Этап характеризуется установкой маркеров направления деятельности предприятия: миссии и целей для разных уровней с определением сроков исполнения.
Стратегический анализ
Здесь происходит оценка желаемых результатов в режиме существующих данных. Оцениваются изменения, влияющие на существующую стратегию. Определяются возможные варианты угроз уничтожения предприятия (в т. ч. из-за целенаправленных действий конкурентов). Также выделяются факторы достижения положительного результата. На основании этой информации определяется место компании на современном рынке. Затем формализуется и визуализируется возможная стратегия развития организации.
Экономические расчеты
Процесс стратегического планирования предприятия неразрывно связан с финансовой выгодой от примененных бизнес-процессов. Для внедрения той или иной системы в деятельность компании необходимо:
- установить требуемые ресурсы;
- рассчитать расходы на 1 рубль продукции;
- предложить возможные альтернативы.
Стратегия будет взята в оборот, если будет доказана ее эффективность и доходность.
Разработка программы действий
На основании выбранной стратегии разрабатывается упорядоченная серия осуществляемых действий, выполнение которых нужно для эффективного развития бизнеса. В рамках этого этапа анализируются задачи с установлением их очередности и требуемой ресурсной составляющей. Также разрабатывается график очередности предстоящих работ и разыскиваются необходимые инструменты для выполнения плана.
Бюджетирование
На этом этапе оценивается стоимость внедрения стратегии, и распределяются имеющиеся ресурсы. При их нехватке разрабатываются пути инвестирования и кредитования.
Корректировка плана и мониторинг
После установления ресурсного лимита некоторые планы требуют небольшой корректировки. Она проводится в режиме реального времени на основании фактического выполнения организацией поэтапных мероприятий.
Стратегическое планирование. Азбука менеджмента: управление от "А" до "Я" с Романом ДусенкоЗаключение
Пока неясно, обязательно ли каждое предприятие должно осуществлять многоступенчатое стратегическое планирование. В некоторых компаниях удается избежать нагромождения дополнительных структур, но это более характерно для представителей малого (иногда среднего) бизнеса. Более подробно об этом можно прочитать в научной работе С. Н. Грачева (скачать
ВВЕДЕНИЕ
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК СРЕДСТВО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
Распределение ресурсов
Адаптация к внешней среде
Внутренняя координация
Организационное стратегическое предвидение
Распределение ресурсов.
Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов,таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например в 1994 году компания “Московская сотовая связь” приняла решение несколько реорганизовать свою структуру, а именно услугой фиксированной сотовой связи, которая переросла из дополнительной в одну из основных услуг, стала заниматься отделение МСС фирма “Фаркоп”. Это решение позволило несколько сократить персонал МСС, что, естественно, сократило издержки, и в то же время полноценно представлять на рынке услугу фиксированной сотовой связи, ведь фирма “Фаркоп” был основана в результате распределения организационных ресурсов и полностью отвечала необходимым требованиям (Прежде всего квалифицированный персонал и технологический опыт).
Адаптация к внешней среде
Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. В качестве примера рассмотрим деятельность российского производителя компьютерной техники компании “Stins Comman”. Около трех лет назад эта фирма вышла на рынок компьютеров, а именно на тот сегмент, который представлен мощными рабочими станциями. На заре своей деятельности эта фирма не смогла составить конкуренцию на данном сегменте рынка более опытным российским и западным фирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы приняло решение о резком освоении новой рыночной ниши - домашний компьютер (HomePC & Half Office), основу которого составляла невысокая цена, наличие разнообразных базовых конфигураций, оснащение перспективными периферийными устройствами, дополнительный технический и прежде всего программный сервис (А именно то, что компьютеры Amata одни из немногих были оснащены целым пакетом обучающих достаточно редких программ). То есть в данном случае мы видим, что фирма успешно адаптировалась к условиям внешней среды, а именно вовремя переместилась из бесперспективного сегмента в более перспективный.
Внутренняя координация
Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий
Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.
Модель процесса стратегического планирования представлена на схеме 1.
СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРЕДПРИЯТИЯ)
Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.
Миссия предприятия
Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?
Выбор миссии
Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию “Форд” как предоставление людям дешевого транспорта.
Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.
Характеристики целей
Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:
Конкретные и измеримые цели
Ориентация целей во времени
Достижимые цели
ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится предприятие?
2.Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей (Схема2).
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ
Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.
Маркетинг.
При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:
1. Доля рынка и конкурентоспособность
2. Разнообразие и качество ассортимента изделий
3. Рыночная демографическая статистика
4. Рыночные исследования и разработки
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов
7. Прибыли
Финансы / Бухгалтерский учет
Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Операции
Весьма важным для длительного выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.
1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?
Человеческие ресурсы
Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
Культура и образ предприятия
Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?
ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ
В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.
Ограниченный рост.
Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.
Рост
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Сокращение
Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
1. Ликвидация
2. Отсечение лишнего
3.Сокращение и переориентация
Сочетание
Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
2. Знание прошлых стратегий
3. Реакция на владельцев
4. Фактор времени
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УСПЕХ ПРЕДПРИЯТИЯ
Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
- Сущность и содержание стратегического планирования деятельности.
- Этапы стратегического планирования развития фирмы.
- Структура и содержание стратегических планов.
Сущность и содержание стратегического планирования
Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.
Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству:
- oсредства создания плана на длительный срок,
- oоснову для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений,
- oинтеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия.
Стратегическое планирование
- это процесс разработки и реализации стратегии развития предприятия в будущем на основе прогнозирования изменения параметров внешней среды, определения приоритетных направлений развития и методов эффективного использования стратегических ресурсов. Оно ориентирует на перемены и нововведения, их стимулирование, основано на действиях, опережающих изменения условий окружающей среды, предвосхищающих риски и улавливающих возможности ускорения развития предприятия.
Отличия стратегического планирования от традиционного перспективного планирования:
Будущее определяется не путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития, а стратегическим анализом, т.е. выявлением возможных ситуаций, опасностей, шансов предприятия, которые способны изменить сложившиеся тенденции;
Значительно более сложный процесс, но приводит и к более существенным и предсказуемым результатам.
Процесс стратегического планирования на предприятиях
включает осуществление следующих взаимосвязанных функций
:
1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;
2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;
3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;
4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;
5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;
6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;
7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.
Стратегическому планированию наряду с общими присущи особые принципы
:
Стратегическая направленность анализа окружающей среды для определения ключевых проблем, существенно влияющих на функционирование предприятия, анализа альтернатив развития, выявления возможностей изменения существующих и появления новых тенденций и т. д.;
Ориентация на легко адаптирующуюся к изменениям внешней и внутренней среды предприятия систему хозяйствования;
Оптимизация временного горизонта решения стратегических задач;
Ориентация на стратегические точки роста и приоритетные направления развития предприятия и его подразделений;
Обеспечение оптимальной децентрализации при организации планирования;
Взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием.
Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:
1. Стратегическое планирование не дает в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.
2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов:
высокого профессионализма и творчества плановиков;
тесной связи фирмы с внешней средой;
активной инновационной политики;
включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.
3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.
4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.
5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.
Стратегические планы предприятий нужны не только ему самому. Они должны служить основой для разработки и уточнения прогнозов экономического и социального развития страны. При этом взаимообмен достоверной информацией между предприятиями и вышестоящими органами и рыночной инфраструктурой должен быть добровольным и взаимовыгодным.
Этапы стратегического планирования развития фирмы
Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
Определение миссии предприятия (фирмы);
Формулирование целей и задач функционирования предприятия;
Анализ и оценку внешней среды;
Анализ и оценку внутренней структуры предприятия;
Разработку и анализ стратегических альтернатив;
Выбор стратегии.
Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.
Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования .
1. Определение миссии предприятия
Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике.
Стратегическая миссия предприятия имеет значение, как для внутренней, так и для внешней сфер деятельности предприятия. Внутри предприятия его ясно сформулированная стратегическая миссия дает персоналу понимание целей предприятия и помогает в выработке единой позиции, которая способствует укреплению бизнес-культуры предприятия. Вовне предприятия его четко разработанная стратегическая миссия способствует укреплению цельного образа предприятия и созданию его неповторимого имиджа, объясняет, какую экономическую и социальную роль оно стремится играть и какого восприятия со стороны покупателей оно добивается.
Определение стратегической миссии предприятия базируется на четырех обязательных элементах:
история предприятия;
области деятельности;
приоритетные цели и ограничения;
основные стратегические притязания.
2.Формулирование целей и задач функционирования предприятия
Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.
К целям предъявляются следующие требования:
функциональность - цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев;
избирательность - цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими;
множественность - необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия;
достижимость, реальность - нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей;
гибкость - возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации;
измеримость - возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации;
совместимость - все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные — долгосрочным;
приемлемость - это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом;
конкретность - данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.
Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный;
1.Централизованный подход предполагает, что систему целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством.
2.При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.
С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии:
выявление и анализ тенденций во внешней среде;
установление конечных целей фирмы;
построение иерархии целей;
установление индивидуальных (локальных) целей.
3. Анализ и оценка внешней среды
Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и микросреды (среды непосредственного окружения).
Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:
Состояние экономики,
Правовое регулирование,
Политические процессы, природная среда и ресурсы,
Социальная и культурная составляющие общества,
Научно-технологический уровень,
Инфраструктура и т.п.
Среду непосредственного окружения предприятия, т.е. микросреду предприятия составляют те участники рынка, с которыми у предприятия складываются прямые отношения:
Поставщики ресурсов и потребители его продукции,
Посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (налоговые, страховые и т. д.);
Конкурирующие предприятия,
Средства массовой информации, общества потребителей и т.д., которые оказывают определенное влияние на формирование имиджа предприятия.
4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия
Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:
Исследования и разработки,
Производство,
Маркетинг,
Ресурсы,
Продвижение товара.
Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются такие методы, как:
Метод SWOT-анализа,
Матрица Томпсона и Стикланда,
Матрица Бостонской консультативной группы и т.п.
Наиболее распространенным методом изучения внутренней среды предприятия является метод SWOT—анализа. Он может проводиться от 1 —2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс-опроса, во втором — на основе изучения документов, разработки модели ситуации и детального обсуждения проблем с заинтересованными лицами. При этом количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы между различными направлениями экономического роста. Далее формулируют проблемы, которые могут возникнуть при каждой комбинации сильных и слабых сторон предприятия. Так получают проблемное поле предприятия.
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.
5. Разработка и анализ стратегических альтернатив
На этом этапе стратегического планирования принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами:
1.какие виды деятельности прекратить,
2.какие продолжить,
3.в какой бизнес перейти?
В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:
Достижение лидерства в области минимизации издержек производства;
Специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);
Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.
6. Выбор стратегии
Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.
Рассмотренные этапы разработки стратегического плана и форма его представления носят общий характер и могут быть видоизменены в соответствии со спецификой конкретного предприятия.
Структура и содержание стратегических планов
Понятие и содержание стратегического плана организации
Основной документ стратегического планирования на предприятии — стратегический план
. Его структура
может быть следующей:
Предисловие (резюме);
1.Цели предприятия
2.Текущая деятельность и долгосрочные задачи
3.Стратегия маркетинга
4.Стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия
5.Стратегия производства
6.Социальная стратегия
7.Стратегия ресурсного обеспечения производства
8.Стратегический финансовый план предприятия
9.Стратегия НИОКР
10.Стратегия внешнеэкономических отношений предприятия
11.Стратегия управления
Приложение.
В предисловии характеризуют общее состояние предприятия:
виды выпускаемой продукции, их значимость с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования,
основные технико-экономические показатели деятельности за последние 5 лет и на планируемый период,
краткая характеристика ресурсного потенциала,
основные показатели технологии, организации, менеджмента.
Предисловие должно быть кратким, деловым, конкретным. Оно разрабатывается в последнюю очередь, после обоснования всех разделов стратегического плана.
1. В разделе «Цели и задачи предприятия» формулируют цели предприятия, определяют его организационно-правовую форму, устав и особенности.
Наиболее значимые в рыночных условиях — финансовые цели:
Объем продаж;
Размер прибыли;
Темп роста объема продаж и прибыли;
Норму прибыли на весь капитал (или все активы);
Отношение прибыли к объему продаж.
2. В разделе «Текущая деятельность и долгосрочные задачи»:
раскрывают организационную структуру предприятия,
дают характеристику выпускаемых товаров, их конкурентоспособности на конкретных рынках,
показывают связи предприятия с внешней средой, проверенными партнерами,
рассматривают технико-экономические показатели предпринимательской деятельности за последние 5 лет и на будущее.
3. Раздел «Стратегия маркетинга» включает разработку следующих компонентов.
Стратегия продукта - разрабатывают типовые решения (подходы) о модификации, созданию нового продукта и выводу продукции с рынка.
целевые программы — в практике российских предприятий разрабатывают такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье» и др.;
социальную защищенность работников — целесообразно на предприятии за счет прибыли устанавливать дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, обеспечивать работников продуктами и товарами первой необходимости и повышенного спроса.
7. В разделе «Стратегия ресурсного обеспечения производства» освещают:
ресурсное обеспечение производства и узкие места в организации использования производственного потенциала;
разработку новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов;
технико-экономическое обоснование и согласование меро¬приятий по реализации новой стратегии обеспечения производ-ства.
8. В разделе « Стратегический финансовый план предприятия» формируют и определяют использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия. Это позволяет создавать и изменять финансовые ресурсы, определять их рациональное использование для достижения целей предприятия в изменяющихся условиях. Разработке финансовой стратегии должен предшествовать глубокий экономический анализ деятельности предприятия, включающий анализ хозяйственной деятельности и определение его финансовых возможностей.
9. В разделе «Стратегия НИОКР» рассматривают деятельность предприятия, направленную на создание новых технологий и видов продукции. В этом разделе выделяют такие составляющие, как:
1. Технологическое прогнозирование и планирование.
2. Структура НИОКР.
3. Управление НИОКР.
Специфика работ требует адекватной системы управления, гибкой, способной наилучшим образом использовать квалификационный потенциал, с неформальной организационной структурой, готовностью к быстрой перестройке, жестким контролем за сроками и эффективностью проведения работ.
При выработке стратегии своевременное улавливание изменений во внутренней и внешней среде позволяет уменьшить потери или получить выгоду на основе ответных действий. Особую роль в механизме улавливания занимает информационная система, кото¬рая должна быть единой для всей системы управления.
Переформулирование есть процесс пересмотра целей и выработки скорректированной стратегии развития предприятия. Однако переформулирование — это не процесс выработки стратегии, поскольку оно не затрагивает всех элементов стратегии, а лишь подправляет ее.
Один из самых сложных процессов в стратегии управления — внедрение стратегии в действие. Новые цели не всегда правильно воспринимаются работниками предприятия, поскольку не затрагивают их интересы. Кроме того, люди привыкают работать в условиях стабильности, поэтому внедрение новой стратегии встре¬чает сопротивление с их стороны. Возникает необходимость управления сопротивлением.
В «Приложениях», как правило, содержатся следующие материалы:
Характеристика конкурентов;
Инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;
Исходные данные для расчетов;
Пояснительные записки и т. д.
Приведенные состав и содержание разделов стратегического плана примерные . На конкретном предприятии менеджеры, учитывая рекомендации методических указаний по планированию, самостоятельно строят стратегический план.