Стратегия развития организации, как важнейший элемент его развития. Разработка стратегии развития предприятия

Стратегия организации. Стратегическое управление организацией. Стратегическое планирование. Концепция многоуровневого развития фирмы.

Стратегия развития организации

Курсовая работа

Выполнил: Мацюк С.С., Э-962

Министерство общего и профессионального образования

Кемеровский государственный университет

Кафедра менеджмента

Кемерово

Введение.

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Структурно работу можно представить в виде двух частей. В первой части содержаться теоретические аспекты стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование и концепция многоуровневого развития организации.

Во второй части рассматривается стратегия развития недавно сформировавшейся в Кузбассе некоммерческой организации «Сибирская Ассоциация Маркетинга» - ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.

Глава 1. Стратегия организации. Стратегическое управление организацией.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

анализ среды

определение миссии и целей

выбор стратегии

выполнение стратегии

оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2.Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3.Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от

конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют

некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые

общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

1.2. Стратегическое планирование.

В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организации. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей – приростного (инкременалистического) и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель - оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Например, архитектонику организации могут составлять:

технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

организационные задачи отдельных групп и лиц;

внутренние системы и процедуры;

организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

отношением к изменениям;

профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;

умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности:

умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений:

мотивацией участия в стратегической деятельности.

Не обладая достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростный типы организационного поведения.

Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления.

1.3. Концепция многоуровневого развития фирмы.

При рассмотрении развития рыночных отношений в России можно заключить, что организационное развитие субъектов рынка проходит в соответствии с объективными экономическими, системо-генетическими законами и закономерностями развития организаций и законами системного анализа. В результате исследований были вскрыты следующие закономерности.

Закономерность запаздывания. Всякая спроектированная организационная структура в виде управленческой системы или др., по своим параметрам закономерно отстает от постоянно развивающейся рыночной ситуации. Целью любой организационно-производственной системы является удовлетворение потребностей общества, которые носят динамичный, спонтанный, слабо прогнозируемый характер. Данный процесс имеет свою длительность, чем и объясняется отставание показателей и функциональных параметров организационных структур от требуемых на рынке. Данная закономерность определяет действие внешних факторов на организационную систему.

Закономерность неадекватности. Любая организационная структура, спроектированная на достаточно конкретные и прогнозируемые условия рынка, всегда не соответствует ему в силу действия внутренних факторов организационной системы. Главным фактором, обуславливающим действие данной закономерности, является человеческий фактор. Следствием закономерности неадекватности является фактор некомпетентности, данное свойство проявляется тогда, когда организация полностью или частично изолированно функционируя от других специализированных организаций, пытается адекватно и своевременно реагировать на все внешние возмущения. В результате действия вышеприведенных закономерностей организационная структура становится неэффективной, громоздкой, так как в ней наблюдается множество остаточных элементов, функционирование которых в структуре организации нецелесообразно и нерентабельно, приводит к убыткам. В тоже время новые элементы, адекватные внешним условиям, не всегда могут эффективно выполнять свои функции, так как не всегда обеспечены полной информацией и компетентными специалистами, содержание которых в “замкнутых” организациях не позволяет их полностью загрузить, что приводит к дополнительным накладным расходам.

В целях снижения действия негативных факторов, индуцированных вышеперечисленными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы. Сформированная общая концепция многоуровневой системы основывается на следующих принципах.

Принцип комплексности – определяет наличие в многоуровневой системе полного перебора функций по управлению организацией в условиях рыночной экономики. Полный перебор функций определяется декомпозицией основных направлений деятельности производственной организации в соответствии с основными декомпозиционными циклами.

Принцип адекватности – определяет необходимый и достаточный набор элементов организационной структуры управления организацией, соответствующий условиям внешней среды.

Принцип интегрированности – позволяет методами вертикальной и горизонтальной интеграции определить гибкие организационные формы управления внутри многоуровневой системы для повышения компетентности и снижения времени принятия решений.

Принцип экономичности – многоуровневая система позволяет распределить все задачи по управлению организацией по специализированным элементам управления многоуровневой системы, чем обуславливаются меньшие затраты на процесс управления и минимизация ошибок приводящих к убыткам.

Принцип адаптивности – определяет возможность конкретных организаций, используя потенциал всей многоуровневой системы перестраиваться под действием внешних и внутренних факторов и противостоять энтропийным тенденциям.

Глава 2. Стратегия развития «Сибирской Ассоциации Маркетинга».

2.1. Цели и задачи «Сибирской Ассоциации Маркетинга»

Одной из важнейших задач современной экономической политики является формирование крупных стратегических посредников. Будущий рост российской экономики определяется перестройкой посреднических секторов, развитием крупной промышленности, усилением конкуренции, повышением эффективности государственного регулирования экономики.

В Кузбассе в настоящее время начаты интеграционные процессы в промышленности: созданы маркетинговые центры в машиностроении, легкой промышленности, других отраслях. Задача же данной программы - консолидировать усилия по интеграции, в частности и на межотраслевом уровне, создать систему, способствующую реализации Кузбасской продукции на рынках других регионов, обеспечивающую приток необходимых товаров в Кузбасс, формированию товаропотоков, привлечению инвестиций в регион для развития производства, освоения природных ресурсов. Одним из важных аспектов проекта является создание общего в межрегиональном пространстве информационного и экономико-правового поля, механизма и инструментов, призванных обеспечить развитие Кузбасской промышленности, создание рабочих мест, формирование благоприятных для предприятий условий бизнеса, что обеспечит в будущем рост поступлений в бюджет.

Идея создания «Сибирской Ассоциации Маркетинга» имеет в своей основе принцип налаживания "переправы", "мостика" между предприятиями и рынком. Важнейшей функцией «Сибирской Ассоциации Маркетинга» является помощь субъектам хозяйствования во вхождении в рыночную среду, обучение не умеющих работать в рынке предприятий. Целенаправленная работа Ассоциации сделает продукцию товаропроизводителей нужной и способной удовлетворить рыночный спрос, найдет предприятиям их нишу на рынке.

Важным становится становление новой рыночной структуры, осуществляющей посреднические функции или функции взаимосвязей, в первую очередь товарных, субъектов хозяйствования в межрегиональном пространстве, т.е. функции установления партнерства, заменяющие систему оптовой торговли, которая была ранее.

Для Кузбасса, находящегося в условиях реструктуризации экономики, актуально формирование инфраструктуры поддержки и создания цивилизованных условий для развития предпринимательства и бизнеса.

Поскольку сейчас регионам предоставлена действительная экономическая самостоятельность, то федеральные и региональные органы власти, а также отдельные предприятия и организации пытаются искать новые формы партнерских производственных и финансово-экономических отношений. Роль регионального маркетинга на всех уровнях управления в этом процессе постоянно возрастает. Это вызвано тем, что при переходе к рынку необходимо создать такую систему межрегиональных маркетинговых отношений, которая реализует не только интересы государства в регионах при формировании межрегиональных форм сотрудничества, но и интересы самих регионов, а также негосударственных производителей.

При этом решаются следующие задачи:

активизация участия регионов в решении федеральных программ развития;

обеспечение комплексного социально-экономического развития самих регионов;

создание благоприятных условий для обеспечения эффективного функционирования отдельных субъектов хозяйствования на территории регионов;

повышение качества жизни населения регионов.

«Сибирская Ассоциация Маркетинга» позволит нормализовать баланс внешнеэкономической деятельности, то есть увеличить вывоз Кузбасских товаров в другие регионы и за пределы России.

В программе поставлена задача создания крупной стратегической посреднической структуры в Кузбассе, создающей условия для получения высокой прибыли в сопряженных сферах и технологических цепочках.

Особенности российской внешней среды определяют особенности необходимой в условиях переходной экономики посреднической организации, а именно систему ее функций.

Система функций данной структуры («Сибирской Ассоциации Маркетинга») состоит из 3-х основных элементов:

торговые операции (снабжение и сбыт продукции, выполнение роли первого эшелона при проникновении на рынки новых регионов, отраслей, создание кооперационных сетей предприятий промышленности, формирование цивилизованной и эффективной сбытовой сети, оптовая торговля, маркетинг);

финансовые операции (факторинг, инвестиционная деятельность, лизинг, поручительство, клиринг);

информационная деятельность (инжиниринг /инженерно-консультационные услуги по подготовке производственного процесса и обеспечению нормального хода процесса производства и реализации продукции/, консультационно-аналитическая деятельность, концентрация информационных "активов", оборот информации, роль посредника в поиске новых партнеров между предприятиями и внешней средой).

Финансовая и информационная деятельность дополняет ее торговую деятельность.

Основными целями Ассоциации являются:

содействие развитию финансового, товарного и трудового рынков в регионах МАСС и Российской Федерации;

содействие представительным и исполнительным органам государственной власти в выработке экономической и социальной политики, направленной на интеграцию и стабилизацию российского рынка, и содействие в реализации такой политики;

эффективное использование маркетинга как инструмента проведения политики рыночных реформ на межрегиональном и общегосударственном уровне;

содействие процессу интеграции между Членами Ассоциации и их взаимодействию с российскими и зарубежными экономическими и финансовыми партнерами;

обеспечение комплексного социально-экономического развития регионов и активизация участия регионов в решении федеральных программ развития;

создание благоприятных условий для обеспечения эффективного функционирования отдельных субъектов хозяйствования на территории регионов;

повышение качества жизни населения регионов.

Предметом деятельности ассоциации являются:

координация маркетинговых исследований на российских товарном, трудовом и финансовом рынках и разработка рекомендаций по работе на российском и зарубежном рынках для Членов Ассоциации и других организаций и предприятий независимо от их формы собственности;

содействие созданию новых рабочих мест, развитию системы подготовки и переподготовки кадров;

содействие развитию системы профессионального образования в области маркетинга, пропаганды принципов и методов маркетинга, распространению российского и зарубежного опыта маркетинговой деятельности;

представление консалтинговых услуг, с проведением рыночных исследований;

разработка и внесение в органы законодательной и исполнительной власти предложений, направленных на повышение эффективности работы организаций и предприятий различных форм собственности в рыночных условиях;

представление интересов Членов Ассоциации в органах власти и государственного управления;

создание широких кооперационных связей предприятий промышленности и эффективных сбытовых сетей для продвижения товаров предприятий в регионах;

концентрация и объединение интеллектуальных, финансовых, организационных и других ресурсов Членов Ассоциации для реализации поставленных целей;

организация региональных центров маркетинга и менеджмента;

поддержка мелкого и среднего бизнеса;

межотраслевое и «межсубъектное» перераспределение затрат и эффектов с помощью инструментов рынка ценных бумаг, долгового, страхового рынка, рынка недвижимости, рынка земли, таких инструментов, как лизинг, аренда, взаимные участия, ипотека и др.;

координация межотраслевых финансовых связей, комплексное решение проблемы межотраслевых расчетов, клиринг;

создание общего в межрегиональном пространстве информационного и экономико-правового поля, механизмов и инструментов, призванных обеспечить развитие промышленности, концентрация информационных «активов», оборот информации;

работа по созданию банков данных и информационных систем, содействующих повышению эффективности работы Членов Ассоциации;

организация собственной web-страницы и представление интересов членов Ассоциации в глобальной сети Internet;

сотрудничество с организациями – членами МАСС, а также с другими российскими и международными организациями;

организация редакционно-издательской деятельности, в том числе по выпуску периодических изданий, информационно-рекламных материалов, научно-популярной и другой литературы;

организация выставок и ярмарок, проведение конференций, семинаров и симпозиумов с целью реализации достижений Членов Ассоциации и других заинтересованных предприятий и организаций;

оказание информационной, консультационной и другой помощи Членам Ассоциации;

помощь членам Ассоциации в заключение договоров на поставку продукции от их имени;

2.2. Оценка эффективности деятельности «Сибирской Ассоциации Маркетинга».

В результате анализа условий внешней экономической среды была разработана идея создания «Сибирской Ассоциации Маркетинга» в Кузбассе. В настоящее время реализуются мероприятия по формированию данной Ассоциации.

Именно эта структура («Сибирская Ассоциация Маркетинга») будет базой усложнения кооперационных стратегий в производственных секторах.

За счет масштабов операций «Сибирская Ассоциации Маркетинга» будет значительно экономить на издержках обращения, работать с крупными партиями товаров, комплектовать ряды и ассортиментные серии продуктов, обеспечивать огромный (внутри и между регионами и отраслями) оборот информации о товарах, производителях, транспортных потоках, технологиях, накопление информационных массивов и баз данных, создавать широкие кооперационные сети с участием большого количества предприятий, что позволит до минимума сводить трансакционные издержки (затраты на изучение рынков, свойств товара, выбора партнеров (включая проверку их надежности), проведению переговоров, по подготовке контрактов и их юридической проработке, контролю за их исполнением и др.), связанные с выбором партнера и подготовкой контрактов. Один из важнейших элементов «Сибирской Ассоциации Маркетинга» - стационарный выставочный комплекс, которого нет в Кузбассе. Он займет центральное место в структуре Ассоциации, и будет служить важным инструментом реализации ее задач.

В инструментарии работы «Сибирской Ассоциации Маркетинга» важное место займет стратегический маркетинг, функциями которого явятся:

исследования долговременных тенденций формирования рынков:

появление новых видов продукции, изменение предложения и спроса на выпускаемую продукцию, динамика цен на различных рынках;

изучение поведения конкурентов на рассматриваемых рынках;

разработка программ целенаправленного проникновения продукции предприятий на рынки: выбор рынков и их сегментов, этапов и способов продвижения продукции на рынки.

Стратегический маркетинг, таким образом, становится особым видом долговременной деятельности «Сибирской Ассоциации Маркетинга» по изучению рынка и обеспечению выхода продукции предприятий - товаропроизводителей Кузбасса на рынки.

Характеристиками данного инструмента следует назвать:

нацеленность на долговременные конечные результаты, выявляемые через реализацию продуктов на различных рынках;

концентрация усилий (исследовательских, сбытовых, аналитических, и т.п.) на решающих направлениях маркетинговой деятельности;

обеспечение единства стратегических и тактических действий предприятий на рынках. Исходя из анализа и разработанных стратегий выхода предприятий региона на рынки, разрабатываются альтернативные коммерческие предложения, и участвует в оценке возможности их реализации и уровня рентабельности.

При разработке маркетинговых стратегий предприятий должны учитываться следующие принципы:

соответствие рынков сбыта структуре продукции предприятия;

обеспечение преимущества предприятия на рынках за счет уникальности продуктов и гибкой политики цен на них.

При выборе стратегий для конкретного предприятия эти принципы детализируются в следующие положения, предусматривающие обеспечение:

преимущества по издержкам на производство и реализацию продукции - низкие издержки дают возможность за счет регулирования цен продать наибольшее количество продукции;

увеличения доли продаж на рынке за счет неценовой конкуренции. Этого можно достичь за счет новых качеств и свойств продукции, лучших потребительских характеристик, дизайна, сервиса и т.п.,

производства предприятиями продукции, обладающей уникальными свойствами, позволяющими создать для них специальные ниши на рынках, на которых предприятия могут эффективно реализовать свои возможности,

концентрации усилий на выпуске массовой продукции для определенных сегментов рынка. Это позволяет получать устойчивые финансовые результаты в деятельности.

Результатом стратегического маркетинга является комплексная оценка динамики рынка и прогноз поведения предприятий на нем в долгосрочной перспективе. Такие оценки в условиях неустойчивого рынка, многие институты которого только формируются, будут периодически пересматриваться.

Для осуществления функций стратегического маркетинга «Сибирская Ассоциация Маркетинга» будет формировать группу стратегического маркетинга, в том числе из специалистов фирм и подразделений, входящих в нее.

Основные направления деятельности группы:

обобщение долговременные тенденции в формировании рынков продукции, на которые потенциально способны выйти предприятия Кузбасса: появление новых видов продукции, изменение предложения и спроса на выпускаемую продукцию, динамика цен в различных нишах рынка;

отслеживание динамики спроса, предложения и цен на продукцию предприятий - товаропроизводителей по отдельным периодам, продуктовым и территориальным (региональным) рынкам;

изучение поведения конкурентов на рынках разных продуктов, выпускаемых предприятиями;

планирование и разработка программы "проникновения" продукции предприятий Кузбасса на рынки сбыта, осуществление выбора наиболее подходящих сегментов рынков для расширения объемов реализации.

Практическая деятельность группы стратегического маркетинга внутри «Сибирской Ассоциации Маркетинга» заключается в инициировании организации производства предприятиями продукции, пользующейся спросом на рынке, в том числе новой продукции.

Критерием оценки деятельности группы стратегического маркетинга может стать количество заключенных долгосрочных договоров, соглашений и т.п. на выпускаемую ранее и новую продукцию.

При выборе целей стратегического маркетинга для предприятий региона «Сибирская Ассоциация Маркетинга» будет учитывать, и оценивать влияние ряда действующих сегодня на предприятиях внутренних факторов, сформировавшихся в прежней экономической модели и продолжающих негативно влиять на его деятельность. К ним можно отнести:

невысокий общий уровень качества и связанная с этим низкая конкурентоспособность продукции;

недостаточная информированность покупателей о выпускаемой продукции и технологических возможностях предприятий;

недостаточная развитость сбытовой сферы и оптовой торговли;

отсутствие гибкости и замедленная реакция на новые коммерческие предложения;

проведение недостаточно эффективной ценовой политики.

Кроме того, необходимо учитывать внешние по отношению к предприятиям факторы, которые характеризуют деятельность различных хозяйствующих субъектов и органов управления:

наличие потенциальных конкурентов в рыночном "пространстве";

уровень конкурентоспособности других участников рынка по продукции предприятий;

количество поставщиков, условия поставки материалов их заменителей, уровень предлагаемых цен;

влияние покупателей на уровень цен и качество продуктов;

степень благоприятствования на рынках продукции, выпускаемой предприятиями региона;

особенности налогового законодательства в РФ и других странах СНГ;

степень поддержки предприятий властными структурами.

Планируется создание системы проведения торгов в режиме реального времени: компьютерная сеть свяжет отделения «Сибирской Ассоциации Маркетинга» в регионах с центральным офисом.

Сегодня возможны два пути: или посреднический сектор вырастет до требований крупной промышленности, или промышленность снизится до уровня, адекватному слабому посредническому сектору.

Сейчас эти процессы идут навстречу друг другу. От того, в какой точке они сойдутся, зависит промышленный потенциал.

Кузбасс как регион дислокации «Сибирской Ассоциации Маркетинга» получит возможность создания цивилизованной, рыночной платформы развития промышленности, экономики в целом. Область приобретает способ получения информации по номенклатуре, ценам, условиям поставок и заключения договоров, других информационных услуг. Через Ассоциацию будет происходить налаживание горизонтальных экономических связей с регионами - членами «Межрегиональной Ассоциации Сибирское Соглашение» (МАСС), другими регионами, странами СНГ, зарубежными странами: изучение рынка, оптимизация цен, ликвидация мощного "слоя" мелких посредников. Появится основа наиболее полной и эффективной загрузки производственных мощностей промышленности региона, расширения сбытовой сети, создания новых рабочих мест.

Предприятия Кузбасса совместно с «Сибирской Ассоциацией Маркетинга» смогут формировать свои производственные, маркетинговые, кооперационные стратегии, соответствующие хозяйственно-правовой среде, получат возможность развивать свою организационную структуру и кооперационную сеть в направлении формирования дилерских и сбытовых сетей, инструментов маркетинга и контроля рынков, перехода к механизмам, обращенным к спросу.

Для предприятий Кузбасса «Сибирская Ассоциация Маркетинга» послужит инструментом расширения рынка сбыта, оптимизации цен, возможности более дешевой рекламы, услуг маркетинга, информационных услуг.

Предприятия региона, используя инфраструктуру «Сибирской Ассоциации Маркетинга» (проектные, информационные, консалтинговые подразделения) получат возможность сокращения трансакционных издержек на инвестиционном рынке.

Масштаб «Сибирской Ассоциации Маркетинга» позволит формировать и реализовывать межотраслевые проекты. Именно крупные межотраслевые проекты приносят наибольшую отдачу, поскольку именно в них проявляется эффект масштабов производства и обращения.

При формировании отношений с другими регионами важно постоянно изучать и оценивать реальность установления взаимовыгодных партнерских отношений на долговременной основе. В этих целях необходим постоянный мониторинг процессов, происходящих как внутри региона, так и во внешней среде. Это станет неотъемлемой задачей «Сибирской Ассоциации Маркетинга» при формировании региональных маркетинговых отношений.

2.3. Структура «Сибирской Ассоциации Маркетинга».

Основой создания «Сибирской Ассоциации Маркетинга» является объединение интересов, интеграция потенциалов ряда организаций, фирм, структур. Юридическая форма объединения – некоммерческая организация в виде союза (ассоциации).

Некоммерческая организация выступает координатором-исполнителем программы. Учредителями организации стали:

Администрация Кемеровской области,

Администрация Томской области,

Межрегиональная ассоциация "Сибирское соглашение" (МАСС),

Объединение «Росинформресурс», в лице региональных подразделений ЦНТИ,

Кемеровский Государственный Университет, и др.

Учредители Ассоциации обеспечивают:

Администрация Кемеровской области и Администрация Томской области - делегирование представительских полномочий ассоциации, включение данного проекта в федеральные, региональные, городские программы.

Участниками программы могут быть любые предприятия, банки, страховые организации, инвестиционные институты, консалтинговые и другие фирмы, работающие на рынке или вновь создаваемые в рамках программы.

2.4. Потенциал «Сибирской Ассоциации Маркетинга»

Квалификационный состав разработчиков программы, включающий докторов и кандидатов наук, практических работников.

Постоянно действующий выставочный комплекс как один из важнейших инструментов реализации программы.

В Кузбассе отсутствует постоянно действующая выставка, дающая области возможность наладить цивилизованную и высокоэффективную основу для общения предпринимателей, бизнесменов, предприятий различных отраслей и регионов.

Организация постоянно действующей выставки в г. Кемерово предполагает следующие аспекты:

долевое участие в финансировании строительства выставочного комплекса с предоставлением в собственность инвестора выставочной площадки согласно доли участия в строительстве,

совместная эксплуатация здания выставочного комплекса с возмещением эксплутационных издержек, непосредственно связанных с предоставление услуг,

предоставление участникам выставки - собственникам и арендаторам выставочных площадок услуг:

маркетинговые исследования рынков сбыта продукции участников выставки в сибирских регионах,

разработка маркетинговой, в том числе рекламной стратегии (коммуникаций), блока сбыта логистики, изготовление рекламной продукции (каждого отдельного участника выставки в общей /сборной/, в том числе тематической, региональной, межрегиональной, локальной и др./ рекламе или персональной),

информационные услуги, программно-техническое обеспечение,

транспортировка и складирование продукции участников выставки,

формирование, оформление и проведение выставок продукции, в том числе тематических,

дилерские услуги; формирование "портфеля" заказов; заключение от имени участников договоров на поставку их продукции (услуги доверенного менеджера, в обязанности которого входит консультирование, заключение договоров и другие функции, связанные с представительством участника на выставке); поиск поставщиков сырья, материалов, комплектующих, оборудования и других ресурсов по заказам и от имени участника выставки, в том числе заключение договоров,

предоставление офисных помещений, конференц-залов, бытовых и сервисных услуг, междугородней, модемной связи и др.,

Для создания выставочного комплекса - постоянно действующей выставки - ярмарки начато проектирование и расчет смет нового строительства - монтажа имеющегося модуля, реконструкция имеющихся складских помещений. Первую очередь выставочного комплекса планируется ввести в начале 1999 года.

Для определения круга участников выставки в настоящее время проводятся маркетинговые исследования рынков Кузбасса: выясняются потребности предприятий и населения Кузбасса в товарах производственного назначения, продовольствия и ТНП, объемы потребностей.

Для организации постоянно действующей выставки-ярмарки планируется монтировать модуль общей площадью 3,5 тыс. квадратных метров. Функционально распределение площади выставочного комплекса: 1000 кв. м. займет стенды, подиумы и прочие специализированное оборудование и площади постоянной выставки, 500 кв. м. отводится для тематических выставок, на первом уровне будет располагаться конференц-зал, бар. В плане - создание кабинетов-офисов для представителей предприятий, областей, регионов и менеджеров, информационный центр будет оборудован компьютерным залом с возможностью выхода в сеть Internet, и прочими средствами связи.

Участниками выставки (владельцами и арендаторами выставочных площадей) станут регионы, входящие в МАСС, страны СНГ, крупные предприятия, банки, предприниматели, зарубежные предприятия. Инвестиции на монтаж и строительство модуля, реконструкцию инженерных сетей, благоустройство территории, создание инфраструктуры выставочного комплекса планируется привлечь от участников выставки (путем заключения инвестиционного контракта на строительство и передачу в собственность участника выставочной площадки - доли общей площади модуля).

Философия и стратегия деятельности выставки предусматривает:

формирование межрегиональных горизонтальных связей,

формирование межрегиональных банков данных по рынкам регионов,

создание базиса для «Сибирской Ассоциации Маркетинга»,

возможность планирования предприятием своей производственной деятельности на основе аккумулированных на выставке заявок и заключенных договоров,

использование межрегиональной товаропроводящей сети.

Для региона - Кемеровской области создание такой выставки даст возможность привлечения партнеров, налаживания контактов, заключения договоров поставки из Кузбасса и в Кузбасс продукции, пользующейся спросом. Это возможность, реальный вариант исключить многочисленный слой посредников, основа налаживания прямых связей, возможность для каждого предприятия области в одном месте получить и поставщиков и подрядчиков, возможность выбора, реальной экономии на маркетинге, рекламе и сбыте.

Соединение предприятий- представителей различных отраслей и регионов позволит создать новые производства на стыке разных производств и технологий разных регионов, их специфики. На выставке есть возможность реализовать свои интересы.

Таким образом, формирование крупной стратегической структуры - «Сибирской Ассоциации Маркетинга» с выставочным комплексом в своей основе - явится для Кузбасса инструментом расширения рынков сбыта, фундаментом создания товаропроводящей сети между регионами, налаживания кооперационных связей. Посредством работы «Сибирской Ассоциации Маркетинга» Кузбасс сформирует рыночную нишу своей продукции, сможет эффективно использовать производственные мощности своей промышленности. Деятельность Ассоциации в межрегиональном пространстве создаст поддержку Кузбасского товаропроизводителя, в том числе путем лоббирования его интересов. «Сибирская Ассоциация Маркетинга» послужит Кузбассу разработчиком и исполнителем межотраслевых и межрегиональных проектов, способных дать эффект роста прибыли для ряда отраслей, входящих в комплекс, определяющий стратегические позиции Кузбасса. Результатом работы Ассоциации станет деятельность Кузбасских предприятий в интенсивном бизнес режиме, рост поступлений в бюджет, увеличение числа рабочих мест. А главное, минимальные за счет масштабов операций трансакционные издержки «Сибирской Ассоциации Маркетинга» взамен огромных и необоснованных наценок массивного слоя мелких посредников, позволят предприятиям Кузбасса выйти на рынок с конкурентоспособными ценами.

Заключение.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления.Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии фирмыосуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Организационное развитие предприятий в России проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций – закономерностями запаздывания и неадекватности. Для снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы.

В результате анализа условий внешней экономической среды была разработана идея создания «Сибирской Ассоциации Маркетинга» в Кузбассе. Ассоциация создана с целью консолидации усилий по интеграции, в частности и на межотраслевом уровне, создания системы, способствующей реализации Кузбасской продукции на рынках других регионов, обеспечивающей приток необходимых товаров в Кузбасс, формирования товаропотоков, привлечения инвестиций в регион для развития производства, освоения природных ресурсов. Одной из важнейших целей Ассоциации является создание общего в межрегиональном пространстве информационного и экономико-правового поля, механизма и инструментов, призванных обеспечить развитие Кузбасской промышленности, создание рабочих мест, формирование благоприятных для предприятий условий бизнеса, что обеспечит в будущем рост поступлений в бюджет.

«Сибирская Ассоциация Маркетинга» располагает квалифицированным кадровым составом, включающий в себя докторов и кандидатов наук, практических работников, а также постоянно действующим выставочный комплексом, что, по мнению разработчиков программы, является достаточным потенциалом для реализации поставленных перед Ассоциацией целей. Но при этом необходимо учитывать, что эффективность деятельности предприятия и успешная реализация стратегии зависит не столько от того, какое количество средств и ресурсов было затрачено на рекламу, оборудование, технологию и другие инструменты, используемые в конкурентной борьбе, сколько от того, насколько внутреннее состояние фирмы, ее готовность соответствует выполнению того или иного управленческого решения.

Список литературы

Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М.,: Высшая школа, 1994.

Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.,: Высшая школа, 1995.

Доклад «О создании межрегиональной структуры «Сибирская Ассоциация Маркетинга»

Концепция развития «Сибирской Ассоциации Маркетинга»

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М., «Дело», 1998.

В работе также использованы материалы сети «INTERNET»

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

• формирование общей стратегии предприятия (портфельной);
• формирование деловой (конкурентной) стратегии;
• определение функциональных стратегий.

Основными моделями, которые наиболее часто используются в практике бизнес-планирования для разработки общей стратегии развития фирмы, являются следующие. Портфельный анализ (матрица «рост - доля рынка» - метод, разработанный американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп», матрица «привлекательность - конкурентоспособность» - метод, разработанный компанией «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал электрик»); матрица «товар - рынок», предложенная И. Ансоффом.

Относительная доля рынка может быть определена по формуле:

Относительная доля рынка = Доля рынка данной СЕБ / Доля рынка крупнейшего конкурента данной СЕБ

Доходы от продажи товара (услуги), а также особенности процесса его реализации на рынке во многом определяются тем, на какой стадии жизненного цикла находится данный товар (услуга).

Жизненный цикл товара - определенный период (цикл) времени, отражающий основные этапы развития товара с момента его разработки до вывода с рынка. Жизненный цикл товара характеризует динамику поведения конкурентоспособности товара на рынке.

Выделяют следующие виды жизненных циклов товаров:

• традиционный (постепенный рост и падение спроса);
• бум (быстрый рост спроса и сохранение его на высоком уровне достаточно продолжительное время);
• увлечение (быстрые рост и падение спроса);
• сезонность (изменение спроса по временам года) и другие.

Можно выделить следующие основные стадии жизненного цикла любого товара: внедрение товара на рынок, рост спроса, зрелость, насыщение и спад спроса. Переход от одной стадии жизненного цикла к другой характеризуется существенными изменениями в темпах роста продаж и получаемой прибыли. Концепция жизненного цикла товара исходит из того, что любое изделие, какими бы потребительскими свойствами оно ни обладало, рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным продуктом.

Различные варианты общих стратегий, используемые в стратегическом анализе, для удобства объединяют в три основных типа:

• стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержки;
• стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков;
• стратегия сокращения - применяется в тех случаях, когда выживание предприятия находится под угрозой. Проявляется в «сборе урожая», то есть в получении краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах за счет сокращения доли рынка, в случае достижения критической точки - ликвидации бизнеса.

Общая стратегия фирмы определяется на основе анализа сочетания стратегий СЕБ. Критерий выбора - наиболее рентабельные условия роста предприятия. С учетом этого выбора конкретизируются стратегии отдельных СЕБ.

В случае выбора стратегии роста определяют направления расширения деловой активности фирмы. В зависимости от типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый) И. Ансофф выделяет четыре базовые стратегии роста:

1. Стратегия глубокого проникновения (старый рынок и старый товар).
2. Стратегия расширения рынка (новый рынок и старый товар).
3. Стратегия разработки товара (старый рынок и новый товар).
4. Стратегия диверсификации (новый рынок и новый товар).

В настоящее время наиболее популярна теория разработки базовых стратегий при помощи выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - это отдельный сегмент внешней среды предприятия, на который оно имеет (или хочет иметь) выход.

Стратегические хозяйственные центры (СХЦ) - это подразделения предприятия, на которые в силу распределения ответственности возлагаются функции по разработке конкурентоспособности изделий и сбытовых стратегий в рамках выделенных СЗХ.

Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности (ПТКД). Если это технологически возможно, то нужно объединить СХЦ и ПТКД, чтобы не распылять ответственность.

Для выделения СЗХ применяются следующие их параметры:

1. Потребность потенциальных потребителей продукции.
2. Возможные технологические решения, позволяющие создать продукцию для удовлетворения выявленной потребности.
3. На основании выделенных потребностей и технологических решений уточняется тип клиента (покупателя).
4. Определяется географический ареал, где концентрируется основная масса клиентов.

Путем анализа перечисленных параметров устанавливается, какие из них могут обеспечить успех предприятия в данной СЗХ.

Базовая стратегия развития предприятия конкретизируется в функциональных стратегиях развития предприятия в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, обеспечивая достижение основной , поставленной руководством.

Функциональные стратегии развития предприятия разрабатываются соответствующими подразделениями, В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных целей (ориентиров), поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства состоит в сбалансирования интересов и координации разрабатываемых стратегий. Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии.

Стратегия маркетинга – детализация маркетинговой части стратегии предприятия, представляющая собой совокупность направлений ее деятельности на рынке и соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию стратегии предприятия.

В соответствии с комплексом маркетинга обычно разрабатываются следующие стратегии:

• стратегия товара;
• стратегия цен;
• стратегия товародвижения;
• стратегия товаропродвижения.

Стратегия маркетинга разрабатывается по каждому сегменту рынка (товару), но при этом делается попытка получения системного эффекта с точки зрения экономии затрат.

Финансовая стратегия предполагает формирование и определение направлений использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через экономические показатели все виды деятельности, происходит балансировка функциональных целей и их подчинение достижению основных целей развития предприятия. С другой стороны, финансы являются источником, исходным моментом для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто являются одним из важнейших ограничений на масштаб и направления деятельности предприятия.

Принято выделять следующие основополагающие компоненты финансовой стратегии:

1. Структура предпринимательства, выражающаяся в увеличении активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализации их структуры, Особое внимание уделяется обеспечению ликвидности предприятия.
2. Стратегия накопления и потребления, заключающаяся в оптимизации соотношения между фондами потребления й фондами накопления, которое обеспечивает реализацию базовой стратегии.
3. Стратегия задолженности, определяющая основные элементы кредитного плана: сумму кредита, источник кредитования и график возвращения кредита.
4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупныж программ.

В процессе разработки финансовой стратегии важно придерживаться трех основных принципов: простота, преемственность и адаптивность.

Стратегия НИОКР выражает инновационную политику предприятия, позволяющую повышать и (или) поддерживать конкурентный статус выпускаемой продукции. Обычно принято выделять защитную и наступательную стратегии НИОКР. Защитная стратегия направлена на сохранение своих позиций на рынке и чаще всего связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции.

Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста. Форма НИОКР существенным образом зависит от специфики отрасли (скорости обновления ассортимента выпускаемой продукции).

Стратегия производства обеспечивает основные направления деятельности предприятия в области выпуска продукции. При этом производственный процесс является наиболее стабильной деятельностью на практике, но и вместе с тем, в случае нестабильности на производстве потрясения для предприятия оказываются наиболее сильными. - Стратегическое управление инновациями применяеться тогда, когда хотят сделать сильный рывок вперед в плане развития.

Существует множество видов планирования, но только один вид планирования обеспечивает максимальную эффективность в нынешних условиях экономики.

Бизнес-план стал способом делового общения, говорящий о состоянии и перспективах развития предприятия.

Существует много разновидностей планирования и в них своё место занимает бизнес-планирование.

Организация бизнес-планирования включает в себя распределение ролей и систему разработки.

38. Основные виды стратегий развития предприятия

Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии роста

Стратегии концентрированного роста

В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

1. Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Здесь также имеется ряд альтернатив:

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы, продавая мебель, сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга; стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма. Имеются следующие возможности:

Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок;

Разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества;

Обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары улучшенные функционально или технологически;

Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций;

Расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства;

Рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Стратегии интегрированного роста

К этой группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Стратегии диверсифицированного роста

Эта группа стратегий бизнеса реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.

1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы.

При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.

Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии целенаправленного сокращения

Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. Стратегия ликвидации – предельный случаи стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая»– отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

3. Стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

4. Стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Таким образом, реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма, иногда увольнением персонала, с прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Стратегия развития предприятия

Отличие стратегии развития предприятия от стратегии роста

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА

1. Планирование производительности труда на макроуровне

   Планирование производительности труда на микроуровне

   Факторы, влияющие на производительность труда

Список литературы

1. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, ЕЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СТРАТЕГИИ РОСТА

1.1 Стратегия развития предприятия

Стратегия представляет собой детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.

Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответст­вующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линии поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи преж­них товаров и услуг.

В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чис­той прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения под­разделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются не­обходимые предпосылки для выработки общих целей стратегическо­го планирования. В утвержденных, планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная страте­гия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощения или приобретений, объем инвес­тиции.

В долгосрочном плане отражается главным образом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с позиций весьма широкого подхода. В качестве единой стратегии развития фирмы может быть взята так называемая модель-7С, характеризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей.

Рисунок 1.1 - Модель-7С развития фирмы

Все эти факторы тесно переплетены между собой и оказывают комплексное влияние на конкретные планово-управленческие результаты деятельности фирмы. Приведенная модель определяет стратегическое планирование не только как процесс создания формальных схем и систем показателей, но и как механизм творческого взаимодействия и взаимного согласия между персоналом всех категорий, основу увязки их личных интересов с общими целями предприятия, а также учета всех сторон деятельности человека в современной организации.

Стратегическое планирование является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений. Во-первых, стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции,механизм формирования рыночных цен. Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия. Обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации. Стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать, свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды. Определяет альтернативные действия организации на долгосрочный период. Создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

определение долгосрочной стратегии,основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

разработка основной стратегиимаркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

контроль и оценка основных результатов,корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Приведенные функции стратегического планирования применимы на всех отечественных предприятиях, больших и малых, производящих товары и оказывающих услуги, коммерческих и некоммерческих.

Основная задача стратегического планирования состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратеги долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это - положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий.

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время, интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых средств.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады è кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это характерно для многоотраслевых предприятий. Но предприятие может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий.

Концентрированного роста ... торговых предприятиях в отличии от оптовых предприятий имеет...

Любое предприятие создается с определенным набором целей – разработка продукта, выведение его на рынок, расширение бизнеса, получение стабильной прибыли. Чтобы эти многочисленные цели были достигнуты, руководителю нужно вести свой бизнес, учитывая воздействие многих факторов. То есть, ему нужно избрать стратегию развития предприятия.

Предприятие появляется и развивается в конкурентной среде, на которую влияют также внешние факторы – состояние мировой экономики, политика государства. Чтобы достичь поставленных целей, компания должна приспосабливаться к условиям, развиваться, находить новые технологии, повышать производительность, изыскивать новые пути выведения продукта на рынок. По своей сути, стратегия развития – это набор планов и задач предприятия, которые нужно выполнять, чтобы достичь долгосрочных целей.

Стратегия отвечает на три вопроса:

Что производить? Каков будет ваш продукт? Какого качества? Какими партиями он будет отпускаться?

Как вы будете работать с этим продуктом? На какие рынки будете его выводить?

Что делать в самом начале? Какие действия и в какой последовательности вы будете осуществлять, и для чего?

Главным результатом грамотной стратегии развития должно стать наращивание экономической мощи компании, рост конкурентоспособности ее продукции.

Выбор стратегии развития предприятия

Создание стратегии развития, по сути – это поиск разумного баланса между ресурсами компании, ее возможностями по использованию этих ресурсов, и удовлетворением спроса на рынке. Для этого надо хорошо знать возможности своего предприятия, его потенциал в разных планах – финансовом, кадровом, техническом, организационном. Кроме того, надо также хорошо знать своего потребителя и его потребности.

Чтобы получить все эти необходимые знания, нужно провести анализ внутренних и внешних факторов. Необходимо исследовать позицию компании на рынке, поведение конкурентов, динамику развития, состояние экономики и тому подобные условия работы. Руководитель также должен знать не только сильные стороны своего бизнеса, но и его слабости – и уже на основе всех этих данных разрабатывать стратегию предприятия.

После изучения внешней и внутренней среды, в рамках создания стратегии развития, на основе полученных данных разрабатывается миссия компании и ее цели.

Миссия – четко сформулированная, понятная работникам компании и ее клиентам концепция бизнеса. Она формируется на долгосрочную перспективу, однако может быть изменена – в связи с изменившимися требованиями рынка, ведь главное ее предназначение состоит в удовлетворении запросов клиентов.

После определения миссии компании, вырабатывается целый ряд целей и задач, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Следом за постановкой целей предприятия, приступают к выбору стратегии, руководствуясь, в первую очередь, ее эффективностью, то есть способна ли она помочь бизнесу в достижении поставленных целей и миссии? Существует три вида стратегий развития для предприятия:

Активная стратегия, наступательная, которая подходит для завоевания желаемой доли рынка. Это самая высокорискованная стратегия, требующая значительных вложений, однако в случае своей успешности она способна принести компании большие доходы.

Оборонительная стратегия подходит для компании, желающей сохранить свои позиции на рынке. Обычно ее выбирают те предприятия, которые довольны текущим положением вещей, либо не обладают большими средствами для завоевания рынка. В этом случае у бизнеса появляется риск со стороны конкурентов, которые, применив наступательную стратегию, могут потеснить его с рынка.

Стратегия сокращения применяется в том случае, когда изменения в экономике заставляют менять структуру компании.

Самой популярной разновидностью наступательной стратегии считается стратегия роста. У нее существуют подвиды: стратегии глубокого проникновения на рынок, развития рынка, развития продукта, диверсификации (когда компания выходит с новым товаром).

У предприятия в один период времени может реализовываться не одна, а сразу несколько стратегий. Большие корпорации, производящие разную продукцию, для одного рынка могут использовать стратегию развития рынка, для другого – глубокого проникновения на рынок. При этом руководитель должен понимать и учитывать условия в каждом конкретном случае, а также общие цели своего бизнеса.

Мезенцева Василиса